働く人の「幸せ」が企業価値を生む時代｜ウェルビーイング経営とは？

この記事は、2025年3月27日の日経新聞を基に作成しました。
働く人の「幸せ」が企業価値を生む時代へ― ウェルビーイング経営の本質と、日本企業に求められる転換 ―

キーワード：ウェルビーイング経営、幸福度、従業員満足度、経営戦略、日本企業、人材マネジメント

幸せな働き方がもたらす「組織の強さ」

人材派遣大手ウィルグループの人材開発部マネージャー・**鳥谷部大樹さん（42）**は、沖縄・久米島に家族で移住しながらも、研修や教育業務をオンラインで担っています。

「気張る必要はありません。それぞれの思いを聞かせてください」と語る彼の姿勢には、ウェルビーイング経営の根本が体現されています。

鳥谷部氏は、入社当初の営業職で心身に負担を感じた経験から、希望していた人材開発部に異動。その後、幸福度を高める人事制度構築に注力してきました。

ウィルグループでは、2019年から「社員の幸福度」を年2回可視化し、統合報告書に明記。社員の幸福を「成果と連動する指標」として制度に組み込んでいます。

これらのデータは、「社員の幸せ」が単なる福利厚生ではなく、人材戦略そのものであることを示しています。

いまだに根強く残る「我慢して働く」価値観が、組織の持続可能性に影を落としています。

老舗食品商社の国分グループは、2022年に**「幸福担当役員」**を新設。定期的な幸福度調査を実施し、対話をベースにした職場改善を進めています。

結果：2024年度の連結決算で売上・純利益ともに過去最高を記録。
これは、幸福が企業価値を生む「無形資産」であることの証明です。

京セラ創業者・稲盛和夫氏はかつて、「心を高め、業績を上げ、従業員を幸せにすることが経営者の使命」と語りました。

今、企業に求められているのは…

つまり、「制度と文化」の両面から、社員の幸福を支えるマネジメントが不可欠なのです。

現状の課題	求められる変化
日本は働く人の幸福度が低い	働く意味や成果に基づいた設計が求められる
管理職が疲弊している	中間層への支援強化と制度的アプローチが不可欠
幸福が“感情”としてしか扱われていない	KPI化し、評価制度と紐づけることで戦略資産化が可能

Bay3では「社員の幸福＝理念と制度の整合性」だと考えています。
制度も整っていない状態で「幸せな職場」を語っても、現場では実現不可能です。

ウェルビーイングは、仕組みの中で成果を出せた“実感”から生まれる。
制度改革と文化形成を両輪で支援するのが、私たちBay3のアプローチです。