「逆風でも動かせる中計」旭化成に学ぶ、着実な目標設定の技術
2025年4月10日、旭化成が新たな中期経営計画を発表しました。
最終年度の2028年3月期には、営業利益2700億円の達成を目指しています。
とはいえ、この計画が注目されている理由は、単なる挑戦的な数字ではありません。
むしろ、「攻め」と「守り」の両面から設計されている点にあります。
■ なぜ“3000億円超”を掲げなかったのか？
本来であれば、旭化成は3000億円超の目標を想定していたそうです。
しかし、米国の関税リスクなどを見越し、実現可能な目標ラインに再設定したのです。
つまり、「計画とは、現実的に動かせる地図であるべきだ」という考え方が、ここに表れています。
■ では、不確実性にはどう備えるべきか？
ここで旭化成が示したのは、3つの具体的なリスク対策です。
① 価格転嫁による影響吸収
まず、関税によるコスト増（180億円）は、販売価格への転嫁で対応。
これにより、収益性への影響を最小限に抑える方針です。
② 競合との連携（スワップ構想）
さらに、製品供給の柔軟性を確保するために、競合と融通し合うスキームを検討。
これにより、単独では対応できない不確実性への備えとなります。
③ 事業構造の再構築
加えて、収益性が低いと判断された素材事業の約2割については撤退・再編へ。
ここでも、「やらないことを明確にする」という姿勢が活かされています。
■ 中期経営計画を“動かす”ためのBay3の考え方
こうした旭化成の例は、「策定して終わり」ではなく「実行される中計」の大切さを教えてくれます。
Bay3では、中計をビジョンから逆算して、組織全体で動かす設計を行っています。
Bay3式・中計構築ステップ
- まず、長期ビジョンをもとにKGI・KPIを明確化
- 次に、経営陣とともに事業の「選択と集中」を対話を通じて言語化
- そのうえで、評価制度や会議体に組み込み、日常業務と結びつけます
- 最後に、月次・週次の定例支援で「空欄」のまま残りがちな要素を一つずつ具体化
■ ここからの一歩：「中計は、未来への地図」
中計は、理想を描くだけの“ポスター”ではありません。
それは、未来を動かすための“足元の地図”であり、現実との対話を通じて磨かれるものです。
旭化成のように、「背伸びしすぎない計画」が、結果として実行力を持つのです。
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「社内で中計が理解されていない」
「人事制度とつながっていない」
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Bay3では、動かすための中計づくりをサポートしています！
所要時間：30〜45分（オンライン対応OK）