この1週間、Bay3では「中期経営計画（中計）」をテーマに、6社の戦略を読み解いてきました。
業界も立場も異なる企業たちですが、共通して見えてきたのは、「環境の変化にどう対応し、中計を実行可能な形で設計・運用していくか」という、本質的な問いでした。
とはいえ、戦略の方向性だけでは十分ではありません。
肝となるのは、“実行力”をどう担保するか。
ここでは、6つの企業事例を総括しながら、「今後の中計に求められる要素」について、Bay3独自の視点で整理してみます。
各社の中計から見えてきたもの
旭化成
為替・関税といった不確実性を織り込みながらも、営業利益2700億円を掲げる大胆な設計。
つまり、「最悪を想定し、最善を目指す」逆算型中計の代表例といえるでしょう。
西京銀行
金融という枠を超え、中小企業向けコンサルティングを軸に地域経済へ深く関与。
**一方で、**収益構造の再構築も進めています。
南海電鉄
鉄道事業を分社化し、本体を不動産中心へとシフト。社名まで変える覚悟を示しました。
**こうして、**沿線人口減少という長期課題に先手を打っています。
しまむら
高単価PB・JB戦略で、価格競争を避けつつ、5年連続で最高益を達成。
**その一方で、**ROE向上も意識した株主還元が評価を集めています。
スズキ
「からくり×デジタル」のハイブリッド現場改善＝SSFにより、日本のものづくりを再定義。
**さらに、**トップダウン文化の刷新を図り、現場力強化へ舵を切っています。
コーナン商事
計画途中での“中計リセット”という決断。ECを起点にした新たな流通モデルへ挑戦。
**結果として、**環境変化に適応した柔軟な設計思想が光る内容でした。
成功する中期経営計画に共通する5つの条件
6社を比較する中で、次のような共通点が浮かび上がってきました。
- 理想論ではなく、“現実から逆算”している
- 前提が変われば中計も変える“柔軟性”がある
- 売上や利益だけでなく、“施策や仕組み”までセットで設計している
- 数字が“現場で追えるKPI”に落とし込まれている
- 企業のビジョン・思想と中計が一貫している
つまり、「作って終わりの中計」ではなく、「やり切るための中計」へ進化しているのです。
Bay3の視点｜中計は“設計図”ではなく“運用システム”
中計を作ること自体は多くの企業が行っています。
**しかしながら、**多くは「計画と現場が切り離された状態」で止まってしまっています。
Bay3では、「設計」と「実行支援」をセットで提供し、
中計を“生きた指針”として運用する仕組みをご支援しています。
これから中計を見直す企業へ
もし、あなたの会社が…
- 「計画はあるが、進捗が見えない」
- 「KPIが形骸化している」
- 「会議や制度と中計がつながっていない」
そんな状態なら、「実行可能な中計」へと再構築するチャンスです。
私たちBay3が、その伴走をいたします。
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Bay3株式会社｜中期経営計画 × 組織実行支援