人事評価・経営計画の用語集
人事評価制度、等級、給与テーブル、経営計画、KPI、会議の進め方などで使われる言葉を、中小企業の経営者や人事の担当者向けに短く説明しています。Bay3の支援や配布資料で使っている意味も添えました。
評価・等級・給与
人事評価制度
社員の仕事の成果や行動、能力を決まった基準で評価し、その結果を昇給・賞与・昇格などの処遇や育成に使う仕組み。等級制度・評価制度・報酬制度の3つを合わせて「人事制度」と呼ぶことが多い。
等級制度
社員を役割・職務・能力などの大きさで段階（等級）に分け、等級ごとに期待する役割と給与の幅を決める仕組み。人事制度の土台になる。代表的なものに職能資格制度、職務等級制度、役割等級制度がある。
職能資格制度
仕事をこなす能力（職務遂行能力）の高さで等級を決める制度。日本企業で長く使われてきた。能力は経験とともに伸びると考えるため年功的になりやすく、能力の見きわめがあいまいになりやすい面もある。
職務等級制度
職務記述書（ジョブディスクリプション）で仕事の内容と責任の大きさを決め、その職務によって等級と給与を決める制度。いわゆる「ジョブ型」の考え方にあたる。
役割等級制度
社員が担う役割の大きさ（期待される成果や責任の範囲）で等級を決める制度。能力で決める職能資格制度と、職務で決める職務等級制度の中間にあたる考え方とされる。
評価項目・評価基準
評価項目は「何を評価するか」（例：売上目標の達成度、後輩の指導）、評価基準は「どの水準なら何点か」を決めたもの。基準が文章になっていないと、評価する人によって点数がばらつく。Bay3では、経営計画で決めたKPIを評価項目に入れて、計画と評価をつなげている。
定量評価・定性評価
定量評価は、売上や件数など数字で測れる成果による評価。定性評価は、仕事への姿勢や周りへの協力など、数字で測りにくい行動による評価。どちらか一方だけだと評価が偏るため、組み合わせて使うことが多い。
コンピテンシー評価
高い成果を上げている人に共通する行動の特徴（コンピテンシー）を基準にして、日々の行動を評価する方法。「どう動けば評価が上がるか」が社員に伝わりやすい。
MBO（目標管理制度）
期の初めに上司と本人が話し合って目標を決め、期の終わりに達成の度合いを評価する仕組み。経営学者のピーター・ドラッカーが提唱した「Management by Objectives and Self-control」が元になっている。
関連：MBOシートと導入手順
OKR
Objectives and Key Results の略。挑戦的な目標（Objectives）と、その達成度を測る主要な成果（Key Results）を組み合わせて管理する方法。インテルで生まれ、Googleなどが取り入れて広まった。達成率6〜7割で成功とされることが多く、評価や報酬とは切り離して使われることが多い。
360度評価（多面評価）
上司だけでなく、同僚や部下、ほかの部署の人など、複数の立場の人が一人を評価する方法。本人が気づきにくい行動の傾向が分かる一方、人間関係が点数に影響しやすいため、育成の材料として使われることもある。
ハロー効果
目立つ長所や短所に引きずられて、ほかの項目まで高く（または低く）評価してしまう誤り。例：営業成績が良い社員を、チームへの協力の項目でも高く評価してしまう。
中心化傾向・寛大化傾向
中心化傾向は、差をつけるのを避けて評価が真ん中に集まる傾向。寛大化傾向は、部下との関係を気にして評価が甘くなる傾向。どちらも評価に差がつかなくなり、頑張った人ほど不満を持ちやすくなる。
給与テーブル（賃金テーブル）
等級と号俸（等級の中の段階）ごとに、基本給の額を一覧にした表。昇給の幅と、評価によってどれだけ上がるかを決めておくことで、給与の決め方を社員に説明できるようになる。
関連：給与テーブルの作り方
賞与テーブル
評価の結果ごとに、賞与の額や支給月数の決め方を一覧にした表。会社の業績と個人の評価の両方をどう反映するかを決めておく。
昇給・昇格・昇進
昇給は給与が上がること、昇格は等級が上がること、昇進は役職（主任・課長・部長など）が上がること。等級制度では、昇格すると給与の幅も一段上がる。
評価面談（フィードバック面談）
評価の結果と理由を本人に伝え、次の期の目標や行動を話し合う面談。点数だけでなく、どの行動がどの点数につながったかを具体的に伝えると、次の期の行動が変わりやすい。
関連：評価面談のフィードバック
1on1ミーティング
上司と部下が1対1で定期的に行う対話。仕事の進み具合に加えて、困りごとや今後の希望も話し、部下の成長を支える場にする。評価を伝える評価面談とは目的が違う。
経営計画・目標
中長期経営計画
3〜5年先に目指す姿と、売上・利益・社員数などの数値計画、そこに向かうための施策をまとめた計画。3年程度のものを中期経営計画（中計）と呼ぶことが多い。
重点施策
その期に特に力を入れる取り組み。数が多いと手が回らなくなるため、Bay3の中長期経営計画テンプレートでは多くても5つとし、施策ごとに担当者1人とKPIを1つ決める。
KGI
Key Goal Indicator の略で、最終的に達成したい目標を表す指標。例：今期の売上高、営業利益。
KPI
Key Performance Indicator の略で、KGIに向かう途中の進み具合を測る指標。例：商談件数、新規の患者数、自費診療の契約件数。決算まで分からない数字だけでは途中で手を打てないため、Bay3では毎週の週報や会議で確かめられる数字をKPIにしている。
KPIツリー
KGIを、それを決める要素に分けて、KPIとのつながりを木の形に書き出したもの。例：売上＝客数×客単価、客数＝新規＋リピート。どのKPIを動かせばKGIが動くかが見えるようになる。
PDCA
Plan（計画）・Do（実行）・Check（確認）・Action（改善）の4つをくり返して、仕事を良くしていく考え方。週次の会議は、このうち確認と改善を毎週回す場になる。
営業利益率
営業利益÷売上高で計算する。本業でどれだけ利益を出せているかを見る指標。
1人あたり売上
売上高÷社員数で計算する。人が増えた分だけ売上が伸びているかを見る指標。
労働分配率
付加価値に占める人件費の割合で、人件費÷付加価値で計算する。中小企業では、付加価値の代わりに売上総利益（粗利）を使って計算することも多い。Bay3の中長期経営計画テンプレートは「人件費÷売上総利益」で自動計算する。目安は業種によって違うので、前期と比べて大きく上がっていないかを見る。
会議・組織・定着
週報
1週間の数字と行動を、担当ごとに記録する書式。Bay3のフォーマットでは1行が1人の1週間で、KPIの目標と実績、今週やったこと、来週やること、リーダーのコメントを入れる。
週次ミーティング（KPI会議）
週に1回、KPIの進み具合を確かめて、次の行動を決める会議。Bay3のフォーマットでは月曜朝の15分で、届いていないKPIだけを読み上げ、原因と打ち手を話し、「誰が・何を・いつまでに」を決めて記録する。
関連：中小企業の会議の改善
権限委譲
判断や決定の権限を、上司から部下に任せること。どこまでを任せるか、どの時点で報告するかを決めずに渡すと「丸投げ」になりやすい。
心理的安全性
チームの中で、意見や質問、失敗の報告をしても、否定されたり罰を受けたりしないと感じられる状態。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱した考え方。
定着率
一定の期間がたったあとも在籍している人の割合。例：入社して3年後に在籍している人の割合。
言葉は分かっても、自社でどう決めればよいか迷ったら
等級の数、評価項目の数、KPIの選び方は、会社の規模や業種によって変わります。組織の仕組み診断（16問・無料）で、計画・会議・評価・給与のどこから手をつけるとよいかを確かめられます。30分の無料相談では、その場で進め方をお伝えします。