中長期経営計画とは｜中小企業の立て方5ステップと、動く計画にするコツ

最終更新日：2026年11月6日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

中長期経営計画とは、3〜5年先に会社がどうなっていたいかを数字と言葉で決め、そこへ向かう重点施策と毎年の目標、担当者の行動までを一続きにした計画です。10〜100名程度の会社では、3年の計画と、その初年度を月ごとに割った年度計画の2枚を組にし、四半期のKPIを毎週の会議で追いかける形にしておくと、計画書が棚にしまわれたまま1年が過ぎるのを防げます。立て方は、3年後の姿を書く、過去3期を数字で振り返る、数値目標を逆算する、重点施策を3つ前後に絞る、行動計画と会議の日程を決める、の5つのステップです。

読みながら欄を埋めたいときは、理念と3年後の姿から四半期のKPI、月次の振り返りまでを6枚のシートで書ける中長期経営計画テンプレート（Excel）をBay3のサイトから無料で受け取れます。1〜3年目の月別の数字と、責任者・期限つきのアクションプランまで管理したい会社には、3か年経営計画・年度計画テンプレート（Excel）が向いています。

中長期経営計画は、3〜5年後の目標と道筋をまとめ、短期の年度計画と長期のビジョンをつなぐ計画です

中小企業が持っておきたいのは、3年後の数値目標を書いた中期の計画と、その1年目を月別に割った年度計画の2つで、10年先の長期の計画は方向を示す数行の文章で足ります。経営計画は対象とする期間の長さで短期・中期・長期に分けて呼ばれ、中長期経営計画はそのうち中期と長期をひとまとめにした言い方です。上場企業の中期経営計画は、株主や投資家に会社の進み具合を説明する資料として公表されています。中小企業では外に見せる場面が少ない分、社員が自分の仕事と結び付けて読めるかどうかを優先して形を決めます。表1に、期間ごとの計画の違いをまとめました。

表1　短期・中期・長期の経営計画の違い

長期経営計画とは、10年ほど先の会社の姿と事業の領域を示す、方向づけの計画です

長期経営計画の役目は、数字を細かく積み上げることより、どの市場でどんな顧客に価値を届ける会社になるのかを言葉で示すところにあります。10年先の売上を年ごとに置いても、市場や技術の変化で前提が変わり、途中で数字が実態と合わなくなりやすいからです。たとえば「当社は、地域の中小企業の設備を点検から更新まで一社で引き受ける会社になる」と書いておけば、新しい事業や投資の話が持ち込まれたときに、その方向に沿うかどうかで判断できます。持続的に成長していくための長期の姿は、社会的な役割まで含めて1枚の文章にとどめ、数字の目標は中期の計画に任せます。

中期経営計画とは、3年後の数値目標と重点施策を決め、毎年の年度計画に分けていく計画です

中期経営計画の中心になるのは、3年後の売上高・営業利益・社員数の目標と、そこへ届くために力を入れる重点施策です。3年という期間は、新しい商品やサービスの開発、管理職の育成、採用の体制づくりのように、1年では結果の出ない取り組みを計画に組み込める長さだからです。管理職の育成や採用の仕組みのように会社の基盤をつくる施策は、1年目に始めて3年目に効いてくるものが多く、年度計画だけを見ていると後回しにされがちです。金融機関に出す書類とどう分けるかは、経営計画書と事業計画書の違いをまとめた記事に書きました。

中小企業が中長期経営計画を持つと、社長の判断の基準が社員に渡り、採用と育成を先回りできます

いちばん大きな効果は、社長が頭の中で持っている「3年後にこうしたい」が文字になり、幹部や社員が社長に聞かなくても同じ基準で判断できるようになることです。人事部や経営企画室がある会社なら部署で分け合う仕組みづくりも、10〜100名程度の規模では社長がひとりで背負っている場合が多く、会社の方向を知っているのも社長だけという状態になりがちです。その状態では現場から上がる相談がすべて社長の机に集まり、社長が忙しい月ほど会社全体の動きが遅くなります。計画が共有されていれば、値引きの依頼を受けるか、新しい取引先の開拓に時間を割くかといった判断を、担当者が3年後の目標に照らして考えてから相談に来るようになります。

もう一つの効果は、欠員が出る前に採用と育成を始められることです。社員がひとり抜けると、求人から教育までを最初からやり直すうえに、残った人の仕事も増えるので、少人数の会社ほど欠員の痛手が大きくなります。3年後に何人の体制で、どの役職に誰を置くのかが計画に書いてあれば、採用を始める時期や、次の管理職の候補に任せる仕事を前の年から準備できます。金融機関に融資を相談するときにも、数字の根拠と施策の担当が書かれた計画は、事業の見通しを説明する資料としてそのまま活用できます。

図1　中長期経営計画が文字になっているかどうかで変わる会社の動き

計画に書く項目は、理念とビジョン・現状分析・数値目標・重点施策・行動計画の5つです

規模が10〜100名程度であれば、理念とビジョン、現状分析、3か年の数値目標、重点施策、行動計画の5つがそろった時点で、社内で使う計画としては足ります。上場企業がIRで公表する中期経営計画には、資本の使い方や株主への還元、サステナビリティの取り組み、事業ごとの投資の額まで何十ページにもわたって書かれ、価値の創造や新しい収益の創出、事業の変革と進化といった大きな言葉で締めくくられることもあります。これらは株主や投資家に向けた説明に欠かせない項目ですが、株主が経営者自身という会社が同じ項目を埋めても、社員の行動にはほとんどつながりません。まず表2の5つをそろえ、財務の細かな計画や事業別の収益の見通しは、融資の相談や新しい事業で必要になったときに足します。

表2　中長期経営計画に書く5つの項目と、決める人

3年後の目標を最初のページに置き、そこから事業ごとの戦略、組織と人材の計画へと進む並べ方は、社員に説明する資料を作るときにそのまま借りられます。欄ごとの書き方と記入例は中期経営計画のテンプレートの書き方で、見本を付けて紹介しています。

立て方は、3年後の姿を先に決め、現状との差から施策と行動計画へ下ろす5つのステップで進めます

5つのステップは、段階が進むごとに関わる人を経営者から幹部、施策の担当者へと広げていく順番です。計画の実行を担うのは幹部と施策の担当者なので、どの段階で誰を呼ぶかを先に決めておきます。策定の最初から全社員を集めて意見を聞くと、目の前の不満や要望ばかりが出て、3年後の話までなかなかたどり着きません。反対に経営者が数字まで1人で決めてしまうと、幹部はそれを「社長の計画」として受け止め、達成に向けて自分から動こうとしなくなります。図2のように、ステップごとに決める人を変えていけば、方向は経営者が示し、数字と施策は幹部が自分の言葉で引き受ける形がつくれます。

1. 3年後の姿を書く：経営者が理念を読み返し、3年後の会社の様子を数行の文章にします。
2. 現状を数字で振り返る：幹部と一緒に過去3期の業績と人の出入りを並べ、強みと弱みを書き出します。
3. 数値目標を逆算する：3年後の売上高・営業利益・人数を置き、1年目と2年目をそこから割り戻します。
4. 重点施策を3つ前後に絞る：目標と現状の差を埋める取り組みを選び、施策ごとに担当1名とKPIを決めます。
5. 行動計画と会議の日程を決める：施策を月単位の行動に分け、月1回の振り返りの会議と、毎週月曜朝15分の会議の日程を1年分押さえます。

図2　中長期経営計画を立てる5つのステップ

ステップ1と2では、理念を3年後の姿に言い換えてから、過去3期の数字と内外の環境を並べます

3年後の姿を書くときは、経営理念を読み返し、その考え方が3年後にどんな会社の様子として表れていてほしいかを言葉にします。「顧客に誠実に向き合う」という理念なら、「紹介で新しい顧客が増え、営業担当が値引きの交渉に時間を取られなくなった会社」のように、社員が目で見てわかる状態に言い換えると、後の数値目標とつなげやすくなります。現状分析では、過去3期の売上、粗利、人件費、営業利益に、社員数と1年以内に辞めた人数を並べ、数字の流れから課題を拾い出します。そのうえでSWOT分析の考え方を借りて、内部の強みと弱み、外部の市場や顧客のニーズの変化を分けて書き出すと、議論が感想の言い合いで終わりません。

ステップ3と4では、3年後の数字から1年目を割り戻し、重点施策を分野ごとに選びます

数値目標は、今年の実績に毎年1割ずつ足していく積み上げ方より、3年後に必要な売上と人数を先に置き、そこから1年目と2年目を割り戻すほうが、施策の議論が具体的になります。積み上げで置いた数字は今のやり方の延長でも届いてしまうので、何を変えるのかという話が出てこないからです。目標と今の実力の差が見えたら、差を埋める重点施策は「組織・人材」「売上・顧客」「業務・生産性の向上」という3分野から選ぶようにすると、営業の強化ばかりに偏る計画を避けられます。重点施策は経営戦略を具体的な取り組みに置き換えたものなので、施策ごとに担当を1名決め、週単位で数えられるKPIを1つ付けておきます。KGIとKPIの違いを解説した記事では、会社の目標を3段階に分けて指標を選ぶ手順を紹介しています。

ステップ5では、施策を月ごとの行動に分け、責任者と期限、できたかどうかの基準まで書きます

行動計画は、重点施策を「誰が・いつまでに・何をするか」の単位に分けたもので、ここまで書いて初めて計画が日々の仕事に下りてきます。施策のままでは大きすぎて、今週何をすればよいのかを担当者が決められず、結局は目の前の業務が優先されてしまうからです。たとえば「採用の体制を整える」という施策なら、「人事担当が6月末までに職種ごとの求人票を書き直す」「各部署の責任者が8月の会議までに来年度に必要な人数を出す」のように、行動と期限と担当がひと目でわかる形に分けます。できたかどうかの基準を数字や状態で書いておけば、月1回の会議で進み具合を聞いたときに、担当者が一言で答えられます。

動く計画にするには、四半期のKPIを週報と週1回の会議で追い、評価と給与までつなげます

途中で止まらない計画では、3年の計画を年の目標に、年の目標を四半期のKPIに、KPIを毎週の行動に分け、その記録を評価と給与まで引き継いでいます。計画・会議・評価・給与の仕組みをばらばらに作ると、計画で掲げた目標が評価の項目に見当たらない、評価の点数が給与のどこに効くのかわからない、といった食い違いが起こります。そうなると社員は評価される日々の業務を優先し、計画の施策は手の空いたときにやる仕事として後回しにします。図3の順に目標を下ろしておけば、重点施策の担当者が施策を前に進めることが、そのまま本人の評価にもつながります。

図3　中長期経営計画から評価・給与までのつなぎ方

週ごとの確認は、担当者がKPIの目標と実績に加えて、その週に動いた内容と翌週の予定を書き込む週報で行い、月曜朝15分の会議では届いていないKPIだけを読み上げ、担当者が1分で原因と打ち手を話します。月に1回は、年度計画の月別の数字と実績の差、行動計画の進み具合を見比べる会議を別に設け、遅れている施策は担当を交えて手順を組み直します。週の会議の時間割と議題の例は週次ミーティングの進め方とフォーマットで紹介しています。評価の仕組みがまだない会社なら、最初は計画のKPIで評価だけを運用し、社内の目線を合わせる段階にとどめます。基準がそろってから給与と結び付ける順番でも、計画と評価のつながりは保てます。

計画が形だけで終わる原因は、開く場・担当・幹部の関与・評価とのつながりがないことです

形だけで終わる計画には、表3に並べた5つの失敗の形のうち、少なくとも1つが当てはまります。どれも計画書の出来ばえより段取りの問題なので、文面を書き直すより先に、会議の日程や決める人の顔ぶれを変えるほうが効き目があります。表3に、よくある失敗の形と起きること、改善の打ち手を並べました。自社の計画がどの形に当てはまるかを先に見極めてから、手を付ける順番を決めます。

表3　中長期経営計画が止まる原因と直し方

見直しは毎年1回、終わった1年の結果を反映して次の3年分を書き直すローリング方式で行います

計画の見直しは、翌年度の計画を立てる時期に、終わった1年の結果を反映して新しい3年分の計画に書き直す形で行います。このやり方はローリング方式と呼ばれ、3年間同じ数字を追い続ける固定の計画に比べて、市場や人の変化に対応しながら目標と施策を調整できます。たとえば2年目に大きな取引先を失ったなら、売上の目標を下げるだけで済ませず、どの分野の施策で取り戻すのか、どの施策が目標にどれだけ貢献したのかまで振り返って決め直します。計画を変えたときは、変えた日と中身、理由を記録に残しておくと、翌年の計画づくりや社員への説明に役立ちます。

中長期経営計画についてよくある質問

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。