OKRとKPIの違い｜中小企業はKPIを土台にOKRを足すのが順番

最終更新日：2026年10月26日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

OKRは、背伸びしても届くか分からない目標を掲げて社員の向かう先をそろえるための目標管理のフレームワークで、KPIは、達成すると決めたゴールに向けて今どこまで進んでいるかを計測する指標です。OKRは6〜7割届けば成功とみなすのに対し、KPIは100％の達成を前提に置くので、同じ「数字の目標」でも扱い方がまったく違います。社員10〜100名程度の会社であれば、先にKPIを週1回の会議で点検する運用を固め、新しい事業や採用のような挑戦のテーマにだけOKRを足し、OKRの点数は給与に結びつけない形がもっとも混乱しません。

売上や利益の目標は立てているのに社員の動きが変わらない、という課題からOKRを検討しているなら、先に見ておきたいことがあります。いまの目標が毎週の数字として追われていないなら、OKRを足しても同じところでつまずきます。3年後の姿から四半期の数字までを一続きで書き出しておくとOKRを置く場所が見えやすくなるので、手元に中長期経営計画テンプレート（Excel・無料）を開いて読み進めると、自社の計画に当てはめながら判断できます。

OKRは挑戦の方向をそろえる手法で、KPIは達成すべき目標の途中経過を測る指標です

OKRは「どこへ向かうか」を全員でそろえるための枠組みで、KPIは「決めたゴールに予定どおり近づいているか」を見るための物差しです。たとえば「今期の売上1億円」という目標の進み具合を追うなら、商談の件数や受注率をKPIに置きます。一方で「これまで取引のなかった業界から受注の柱をつくる」のように、実現できるかどうか分からないことに会社として挑むなら、OKRで目標と成果の基準を言葉と数字にして共有します。

表1　OKRとKPIの違い

表1で実務にいちばん効くのは、達成の目安の行です。KPIは届かなければ原因を探して打ち手を決めますが、OKRは毎回すべて達成しているなら目標が低すぎたと受け止めます。この前提を社員が理解しないまま両方を同じ表に並べると、OKRの未達が「失敗」に見えてしまい、次の期から誰も高い目標を書かなくなります。

OKRは、目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）の組で書きます

OKRは「Objectives and Key Results」の略で、ObjectiveはチームがめざすO（目標）、Key Resultsはその目標に届いたかを測るKR（主要な成果）を指します。Objectiveは社員が読んで前向きになれる定性的な言葉で書き、Key Resultsは達成できたかを数字で判断できる定量的な指標にします。もともとはIntelで使われていた目標の立て方で、投資家のジョン・ドーア氏がGoogleに持ち込み、今も年と四半期ごとに会社全体で共有して採点していることで広く知られるようになりました。Googleが公開しているガイドでは、目標は3〜5つに絞り、1つの目標に成果の指標を3つほど置くよう勧めています。

図1　OKRの書き方の例（法人向けのサービスを売る会社の場合。数字は書き方の例です）

KPIは、KGIに届くペースかを毎週見るための数字です

KPIは「Key Performance Indicator」の頭文字をとった言葉で、日本語では重要業績評価指標と呼ばれます。会社の最終的なゴールを示すKGI（Key Goal Indicator）を、担当者が日々の活動で動かせる件数や割合に分けた要素がKPIで、商談の件数、受注率、顧客1社あたりの単価のような数字が代表的です。売上や利益は期末まで結果が出ませんが、KPIは週単位で動くので、足りない数字に気づいた時点で担当者の動き方を修正できます。KGIとKPIの分け方はKGIとKPIの違いで、部署ごとの指標の候補はKPIの具体例で詳しく書いています。

KGIはゴールの数字、KPIは途中の数字、OKRは挑戦の目標、MBOは評価に使う個人の目標です

KGIは会社のゴールの数字、KPIはその途中の数字、OKRは挑戦の目標の立て方、MBOは社員一人ひとりの目標を決めて評価につなげる制度です。似た用語が多いので混同されがちですが、「何を決める道具か」で分けると重なりがなくなります。MBOは「Management by Objectives」の略で、目標による管理と訳され、上司と部下が話し合って個人の目標を決め、その達成度を人事評価や賞与に反映させます。OKRとMBOはどちらも目標を立てる仕組みですが、MBOは達成できる目標を置いて評価に使い、OKRは高い目標を置いて評価からは外す点が、両者の特徴の違いです。

表2　KGI・KPI・OKR・MBOの役割

表2のとおり、KGIとKPIは「ゴールとその途中」という縦の関係にあり、OKRとMBOは目標を立てる仕組みの違いです。そのため、KPIをOKRのKey Resultsに使ったり、MBOの個人目標に部署のKPIを入れたりと、組み合わせて活用できます。迷ったときは、その目標を「落としてはいけないもの」として扱うのか、「届けば大きな前進になる挑戦」として扱うのかを先に決めると、どの用語で呼ぶのが適切かが決まります。

OKRとKPIは併用でき、KPIで本業を回しながらOKRで新しい挑戦を進めます

既存の事業はKPIで毎週の進捗を管理し、会社として新しく挑みたいテーマを1つだけOKRに置くのが、併用するときの基本の形です。すべての目標をOKRにすると、本来は落としてはいけない売上や品質の数字まで「7割でよい」と受け取られるおそれがあります。逆にすべてをKPIで管理すると、達成できそうな数字ばかりが並び、新しい市場の開発や顧客の獲得のような挑戦が後回しになります。役割を分けておけば、社員は「この数字は届けきる」「この目標は高く狙って学ぶ」と、目標ごとに力の入れ方を判断できます。

表3　KPIとOKRを併用する例（内容と数字は書き方の例です）

表3のように、KPIの欄には毎月届けたい数字が並び、OKRの欄にはこれまでやったことのない取り組みが入ります。OKRのKey Resultsに既存のKPIをそのまま入れてもかまいませんが、その場合は、いつもの目標値のままでは届いてしまうので、今のやり方の延長では届かない、通常のKPIより一段高い水準に置き直します。部署ごとのKPIの決め方と週の行動までの落とし込み方はKPIの設定方法でまとめています。

OKRの良さは、優先順位と部署を超えた協力が見えることです

OKRは社内に公開して使うので、ほかの部署が今期何に挑んでいるかを全員が把握でき、部署を超えたコミュニケーションが生まれ、人手を借りたいときにも頼みやすくなります。経営者にとっては、会社のビジョンと今期いちばん力を入れたいテーマを一文で示せるので、社員が自分の仕事とのつながりをつかみやすくなり、業務の優先順位が明確になり、限られたリソースをどこに回すかの判断もそろいます。挑んだプロセスを認める文化ができれば、高い目標に向けたチームのパフォーマンスや個人の成長にも良い変化が出てきます。ただし、この効果が出るのは四半期ごとの採点と振り返りを続けた会社だけです。

社員10〜100名程度の会社は、KPIの週次運用が回ってからOKRを足すと失敗しにくくなります

週報と週1回の会議でKPIを見る習慣がまだない会社は、OKRより先に、毎週の数字を点検する仕組みづくりから始めます。OKRは四半期ごとの設定、毎週の進捗の共有、期末の採点と振り返りに、管理職とメンバーの時間をかなり使う手法だからです。大きな会社なら人事部が担う目標管理の仕組みづくりを、規模の小さい会社では社長がひとりで背負っている場合が多く、そこへ新しい手法を重ねると運用の負担が一気に増えます。KPIで「数字が届かなければその週の打ち手を決める」流れが根づいていれば、OKRの進捗もその会議の議題に1行足すだけで済み、負担を増やさずに始められます。

• 今期の重点施策が多くても5つに絞られ、施策ごとに担当者1人とKPI1つが決まっている
• 担当ごとの数字を週報に入力し、リーダーがコメントを返している
• 週1回の会議で、届いていない数字の原因と打ち手を決めている
• 月1回、今期の計画と実績の差を経営者と幹部で見ている
• 評価の基準が社員に共有され、何を頑張れば評価されるかが伝わっている

上の5つのうち当てはまるのが2つ以下なら、OKRの導入はいったん見送り、KPIと週報の運用を整えるほうが先です。とくに評価の基準が共有されていない会社では、OKRが評価に関係するのかが分からず、高い目標が書かれにくくなります。Bay3が半年かけて支援する場合も、1か月目に経営計画とKPI、3か月目に週報の運用、5か月目に評価制度の設計という順に組み立てており、毎週の数字が見えてから評価や新しい目標の仕組みに進みます。

図2　OKRを足すまでの順番

OKRの導入は、会社の目標を1つに絞り、毎週の共有と四半期の採点をくり返して進めます

初めてのOKRは、Objective1つとKey Results3つを、1つの部署かプロジェクトで1四半期だけ試します。全社に広げるかどうかは、その四半期の採点と振り返りを終えてから決めます。最初から全社員に個人のOKRを書いてもらうと、目標の調整と共有だけで期の半分が過ぎてしまうからです。たとえば社員40名の会社なら、営業部の5名だけで「新しい業界からの受注」をテーマにしたOKRを1四半期回し、採点と振り返りまで終えてから、ほかの部署に広げるかを判断します。試す範囲を小さくしておけば、期末の振り返りで「Key Resultsの選び方が悪かったのか、目標が高すぎたのか」を落ち着いて分析できます。

1. 目的と範囲を決める：何のためにOKRを使うのか、どの部署で何か月試すのかを経営者が決めて、社員に説明します。
2. 会社のObjectiveを1つ決める：今期の経営計画の中から、いまのやり方の延長では届かないテーマを1つ選びます。
3. Key Resultsを3つ置く：Objectiveに届いたかを数字で判断できる成果を、チームの意見も聞いて決めます。
4. 担当と期限を書いて公開する：Key Resultsごとに担当者を1人決め、社内の誰もが見られる場所に置きます。
5. 毎週の会議で進み具合を共有する：KPIを見る週1回の会議の最後に、Key Resultsの進捗と困っていることだけを話します。
6. 四半期の終わりに採点し、次の目標を立てる：0〜1.0で採点し、届かなかった理由を次のOKRに生かします。

図3　OKRを1四半期で試すときの6つの手順

手順5の進捗の共有は、OKRのために別の会議を増やさないことが続けるコツです。Bay3が配っている週次の会議の議題表は、月曜朝15分を数字の点検、未達の原因と打ち手、決定事項の記録、先週決めたことの振り返りの4つの枠で進める作りなので、Key Resultsは最初の枠に1行足せば扱えます。週報と議題表をまとめた週報・週次ミーティングのフォーマット（Excel）も、OKRの進捗の欄を足して使うことができます。

Key Resultsは、SMARTの考え方で数えられる形に直します

Key Resultsが「顧客との関係を深める」のような言葉だけになっていると、四半期の終わりに採点ができません。そこで、目標設定の基本として知られるSMARTの法則（具体的か、測定できるか、達成の見込みがあるか、目標と関係があるか、期限があるか）のうち、とくに測定と期限の2つを使って書き直します。OKRのKey Resultsは野心的な水準に置くので、SMARTの「達成できるか」は、KPIほど厳しく当てはめなくてかまいません。

図4　Key Resultsの書き直しの例（数字は書き方の例です）

OKRは評価や給与と切り離し、KPIの実績を評価につなげると両方が機能します

OKRの達成率は賞与や昇給の計算に使わず、評価と給与にはKPIや個人の目標の実績を使う、と導入の前に決めて社員に伝えます。OKRは6〜7割の達成で成功とする手法なので、達成率がそのまま給与に直結するなら、社員は確実に届く低い目標を書くようになります。Googleのガイドでも、OKRは人事評価と同じものではないと明記されています。そのうえでBay3は、3年計画から年間目標、四半期のKPI、毎週の行動を経て評価と給与までを一本につなぐ設計をとっており、KPIの実績は評価の根拠としてそのまま使います。

表4　評価の場でのKPIとOKRの扱い方

表4の「Bay3の書式では6点」は、Bay3が配っている評価シートで、目標どおりの実績を10点満点中の6点に置き、全項目が6点なら評価がAになるように作っていることを指します。項目とウェイトの決め方、点数の基準の書き方は評価シートのテンプレートと書き方で紹介しています。OKRの成果を何も評価しないと挑戦する意味が伝わらないと感じるなら、評価の項目に「新しい取り組みへの参加」のような行動の項目を1つ置き、OKRの採点とは別の物差しで認める方法もあります。

OKRが形だけになるのは、指標が多すぎるときと、採点しないまま期が終わるときです

OKRがうまくいかない会社では、Key Resultsが1つの目標に5つも6つも並び、どれを優先すればよいか分からなくなっている状況がよく見られます。もう1つは、期の初めに設定したきり進捗を追わず、四半期の終わりにも採点と振り返りをしないまま、次の期の目標を立ててしまう状態です。達成率の低い期が何度も続くときも、目標の水準か、Key Resultsの選び方のどちらかを見直す合図と考えます。デメリットとしてよく挙がる運用の手間は、前の章の手順のとおり範囲を絞ってシンプルに始め、既存の会議に組み込めばかなり軽くできます。

期の途中で事業の環境が大きく変わり、現状に合わなくなったKey Resultsを柔軟に差し替えてよいかは、導入前に決めておきます。差し替えたら日付と理由を残しておくと、四半期の振り返りで、問題の解決にどの対応や修正が効いたのかを落ち着いて話し合えます。

OKRの導入でよくある質問

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。

出典・参考：Google re:Work「Guide: Set goals with OKRs」