KGIとKPIの違い｜会社の目標を3段階に分ける設定方法と例

最終更新日：2026年10月19日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

KGIは会社が最終的に達成したい目標を数字にしたもの、KPIはそこへ向かう途中の進み具合を測る数字です。たとえば「今期の売上1億2,000万円」がKGIで、「月の商談40件」「受注率25％」がKPIにあたります。

2つを混ぜずに使うには、会社の目標を「KGI（年の目標）→ KPI（四半期・月の数字）→ 毎週の行動」の3段階に分けて考えます。この記事では、社員10〜100名程度の会社の経営者と幹部に向けて、KGIとKPIの違い、3段階の分け方、設定の手順、部署ごとの例、運用のしかたをまとめました。

3年後の目標から四半期のKPIまでを1つのファイルで決めたい方は、Bay3が無料で配っている中長期経営計画テンプレート（Excel）を使うと、記入例を見ながら埋められます。

KGIは最終の目標、KPIはそこへ向かう途中の数字です

KGIは「何を達成したら成功か」を示すゴールの数字で、KPIは「そのゴールに向けて順調に進んでいるか」を測る中間の数字です。KGIは「Key Goal Indicator」の略で、日本語では重要目標達成指標と訳されます。KPIは「Key Performance Indicator」の略で、重要業績評価指標と訳されます。どちらも、会社の戦略を数字に置き換えて共有するための用語です。

売上や利益のKGIは、決算が近づくまで達成できるか分かりません。そこで、KGIにつながる途中の成果や活動を数字にしてKPIに置き、毎週・毎月の状況を把握します。

• KGIの例：今期の売上1億2,000万円、営業利益1,200万円、1年以内の退職者0名
• KPIの例：月間の新規の商談40件、受注率25％、平均の受注単価80万円、リピートの割合60％
• KGIとKPIの関係：KPIをすべて達成すれば、KGIに届くように設計する

KGIとKPIは、期間・見る人・数・確かめる頻度が違います

表1　KGIとKPIの違い（数字は書き方の例です）

実務で効いてくる違いは、途中で手を打てるかどうかです。売上は決算が近づくまで確定しませんが、商談の件数は毎週数えられるので、足りなければその週のうちに動き方を変えられます。

KSFは、KGIとKPIをつなぐ「達成のカギ」です

KSF（Key Success Factor）は、KGIを達成するために欠かせない要素のことで、重要成功要因と訳されます。KFSやCSF（Critical Success Factor）と呼ぶこともあります。KGIを決めたら、先に「何がうまくいけば達成できるか」をKSFとして言葉にし、そのKSFが実行できているかを測る数字をKPIにします。

図1　KGIから毎週の行動までの関係

KDI（Key Do Indicator）は、KPIを達成するための行動の量を測る数字です。「週に提案書を10件送る」のように、担当者がやるかやらないかを自分で決められる数字を置きます。

OKRは届くか分からない高い目標を置く手法で、KGI・KPIとは目標の置き方が違います

OKR（Objectives and Key Results）は、目標（Objectives）と、その達成を測る主要な成果（Key Results）を組み合わせて管理する手法です。届くか分からない高い目標を置き、6〜7割の達成でよしとする使い方が多く見られます。

表2　KGI・KPIとOKRの使い分け

社員10〜100名程度の会社が初めて目標の仕組みをつくるなら、まずKGIとKPIで「決めた数字を毎週確かめる」運用を回し、そのうえで新規事業などにOKRを足すと混乱が少なくなります。

会社の目標は、KGI・KPI・毎週の行動の3段階に分けて考えます

KGIとKPIを混同しないためには、年の目標・四半期と月の数字・毎週の行動を、別々の段に分けて書きます。1つの表に売上も商談の件数も電話の本数も並べると、どれがゴールでどれが手段なのかが分からなくなります。

表3　会社の目標を3段階に分けた例（数字は書き方の例です）

Bay3では、「3年計画 → 年間目標 → 四半期のKPI → 毎週の行動 → 評価 → 給与」の順につなげて設計します。この流れでいうと、KGIは3年計画から今期の分を切り出したもの、KPIは四半期の数字です。

KPIは、毎週の週報や会議で確かめられる数字にします。決算まで分からない数字だけでは、途中で手を打てないためです。実務では、この3段を1つのファイルの別々のシートに書くと、混ざりにくくなります。

KGIとKPIを分けると、途中で手を打てるようになります

KGIとKPIを分けて設定するメリットは、次のとおりです。

• 進捗を定量的に把握できる：決算の前に、KGIに届くペースかどうかが分かる
• 優先順位の判断がしやすくなる：KGIへの影響が大きいKPIから時間を使える
• 改善が早くなる：売上が足りないとき、どの段階の数字が原因かを分けて分析できる
• 評価の基準がそろう：上司の印象ではなく、KPIの実績で話し合える
• 担当者が自分の数字を意識して動ける：自分の行動がKGIにどう効くかが見え、従業員のモチベーションの向上にもつながる

KGIとKPIは、KGIを先に決めてからKPIツリーで逆算して設定します

設定のステップは、KGIを数字と期限で決める、KSFを洗い出す、KPIツリーで分解する、KPIを3〜5つに絞る、の流れです。KPIから先に決めると、追っている数字がKGIの達成とどう関係するのか、あとから説明できなくなります。

1. KGIを決める：今期の売上・営業利益・人数などのゴールを、数字と期限で決めます。3年後の姿からの考え方は中長期経営計画の立て方で書いています。
2. 現状との差を出す：前期の実績とKGIの差を出し、どこで差を埋めるかを検討します。
3. KSFを洗い出す：差を埋めるために欠かせない要素を、自社の強みと問題点から選びます。
4. KPIツリーで分解する：KGIを掛け算や足し算の要素に分け、担当者が動かせる数字まで下ろします。
5. KPIを3〜5つに絞り、担当を決める：1つのKPIに担当者を1人決め、目標値を置いて四半期ごとに見直します。

図2　KGIとKPIを設定する5つの手順

Bay3の中長期経営計画テンプレートでも、今期の重点施策は多くても5つにし、1つの施策に担当者1人とKPI1つを置く形にしています。目標値の決め方や、四半期から週の行動まで落とし込む細かい手順はKPIの設定方法で書いています。

KPIツリーで、KGIを掛け算の要素に分けます

KPIツリーは、KGIを要素に分解して木の形に並べた図です。ロジックツリーという考え方を、目標の数字に使ったものです。新規の売上をKGIにした場合、次のように分けます。

図3　新規の売上を分解したKPIツリーの例（数字は書き方の例です）

同じ段の要素は、掛けるか足すと1つ上の数字になるように書きます。こうしておくと、受注率を25％から30％に上げても、商談を40件から48件に増やしても、受注は12件になり、売上は160万円増加することが計算で分かります。どちらが自社で実現しやすいか、かかるコストと効果を比べて、力を入れるKPIを決めます。部署・業種ごとのKPIの候補はKPIの具体例に一覧でまとめています。

決めたKGIとKPIは、SMARTの法則で確かめます

表4　SMARTの法則でKGIとKPIを確かめる

部署ごとのKGIとKPIは、ゴールの数字と担当者が動かせる数字を組で置きます

部署のKGIはその部署が今期に出す成果、KPIはその成果を生む途中の件数や割合で置きます。人事や事務のように売上を直接つくらない部門も、業務の量・速さ・質を件数と割合にすれば、KGIとKPIに分けられます。「社員の成長」のような定性的な目標も、研修の受講率や任せた業務の件数に置き換えると測れます。

表5　部署・業種ごとのKGIとKPIの例（内容は書き方の例です）

• 製品の品質と効率のように、片方だけを追うと他方が下がる数字は、組で置きます
• 月単位でしか出ない数字（退職者数など）は月次の振り返りで見て、週報には毎週動く数字を置きます
• 個人のKPIは1〜2つにし、部署のKPIのどれに貢献するかを書いておきます

KGIとKPIの設定で失敗するのは、2つのつながりが切れているときです

KPIを達成しているのにKGIに届かないなら、KPIの選び方がKGIとつながっていません。よくある失敗は、次の4つです。

図4　KGIとKPIのつながりが切れた状態と、つながっている状態

KPIの選び方が適切かは、少し時間をおいて確かめます。たとえば商談から受注まで2か月かかる会社なら、商談のKPIを達成した月の2か月後に、売上が伸びているかを見ます。続けてKPIを達成しているのに数か月たってもKGIが動かないなら、KSFの見立てから見直します。

KGIとKPIは、週報・月次の振り返り・評価までつなげて運用します

KPIは毎週、KGIは毎月確かめ、四半期ごとに目標値を見直すと、決めた数字が途中で止まりません。PDCAのサイクルを、確かめる頻度ごとに分けて回すイメージです。

表6　KGIとKPIを確かめる頻度と場

Bay3が無料で配っている週報・週次ミーティングのフォーマット（Excel）では、担当ごとのKPIの目標と実績、達成率、今週やったこと、来週やることを1人1行で書き、リーダーがコメントを入れます。月曜朝の会議では、届いていないKPIだけを読み上げ、未達の原因と打ち手を担当者が1分で話します。

専用のツールを入れなくても、ExcelやGoogleスプレッドシートの週報で始められます。

• 金曜の夕方までに各担当が週報に実績を入力する
• リーダーがコメントを書いてから月曜の会議に出る
• 会議では報告を読み上げず、課題の解決に向けた打ち手を決めて、決定事項を記録する

KPIの実績は、評価にもつなげられます。Bay3が6か月で支援を進める場合の流れでは、3か月目に週報の運用を始め、5か月目に週報のデータを評価に活用して、給与と賞与につなげる設計をします。評価の項目と給与のつなげ方は人事評価制度とはで書いています。支援の内容は経営計画とKPIの支援にまとめています。

KGIとKPIの違いについてよくある質問

まとめ：KGIはゴール、KPIは途中の数字として3段階で分けます

KGIとKPIの違いは、ゴールの数字か、ゴールまでの途中を毎週確かめる数字かです。まずは次の3つから始めてください。

• 今期のKGIを数字と期限で1つ決め、KPIツリーで件数・割合・単価に分解する
• 会社で追うKPIを3〜5つに絞り、1つのKPIに担当者を1人決める
• KPIは週報と月曜朝の会議で毎週、KGIは月1回の振り返りで確かめる

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。