歯科医院でスタッフ全員が辞めるとき｜前兆5つと院長が2週間でやること

最終更新日：2026年11月10日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

歯科医院でスタッフ全員が辞めるような事態は、ある日突然起きるように見えます。けれども退職届が重なる何か月も前から、院長への相談が減る、まとめ役の主任が辞める、新人が続かないといった前兆が院内に出ていることがよくあります。退職の申し出が重なった直後の院長が最初にやることは、引き留めの説得より先に、退職日と引き継ぎの段取りを決めて診療と患者さんの予約を守ることです。そのうえで、人数をそろえる採用を急がず、院長ひとりに集まっていた判断を役職ごとに分け、評価の基準と話し合う場を整えてから次のスタッフを迎えると、同じことがくり返されにくくなります。

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一斉退職の前には、院長に相談が来なくなるなど5つの前兆が出ています

スタッフ全員が辞めるような退職は、院長に要望が届かなくなる、まとめ役が辞める、新人が3か月もたないなど、表1の5つの前兆が出ていることがよくあります。スタッフ同士は毎日同じ診療室で働いているので、職場への不満や院長への不信感は、院長の耳に入る前にスタッフの間で共有され、辞める方向の意思がそろっていきます。たとえば昼休みに院長が休憩室に入ると会話が止まる、ミーティングで意見を求めても誰も手を挙げない、といった変化です。院長先生は治療に集中している時間が長く、院内の雰囲気の変化に気づくのが遅れやすいので、表1を手元に置いて、月に1回は当てはまるものが増えていないかを見ておくと手を打つ時間が残ります。

表1　一斉退職の前に出やすい5つの前兆

表1で見落とされやすいのは、1と3の2つです。不満を口にしている間は、スタッフはまだ院長に変えてもらえると期待していますが、何を言っても変わらないと諦めると、要望を出すのをやめて転職の準備を始めます。まとめ役のスタッフは院長とほかのスタッフの間に立って、指示の意図を説明したり不満を受け止めたりしていた人であることが多く、その人が辞めた時点で、院長の言葉を現場に伝える人がいなくなります。5つの前兆に共通する特徴は、院長の目の届かないところで少しずつ進むことです。前兆が2つ以上重なったら、気になるスタッフ一人ひとりと面談の時間をとり、仕事の量や教え方のように答えやすい質問から本音を聞き、課題を一つずつ書き出していきます。

1人の退職が連鎖するのは、残ったスタッフの負担と人間関係が一度に変わるからです

まとめ役が1人辞めると、その人が担っていた業務と新人の指導は、残った人にそのまま上乗せされます。受付や診療室ごとに数人で回している医院では、1人分の仕事がその数人に割り振られるだけでも、昼休みが削られたり残業が増えたりして、働く環境が目に見えて変わります。そこに「あの人が辞めるなら私も」という気持ちが加わると、もともと迷っていたスタッフが転職を決めるきっかけになります。図1の流れのどこかで止めることが院長の役目で、1人目の退職が決まった段階で、残るスタッフに業務の割り振りと補充の予定を院長から伝えておくと、連鎖の勢いを弱められます。

図1　1人の退職が連鎖していく流れ

スタッフが一斉に辞める医院では、評価の基準が見えず業務が一部の人に偏っています

一斉退職が起きた医院では、給与の条件に加えて、評価の基準が見えないことや業務の偏り、院長の言動への不満が重なっています。退職のときにスタッフが伝える理由は「家庭の事情」「キャリアアップのため」のような言いやすいものになりがちで、本当の原因は院長に届かないまま残ります。表2の6つの原因を一つずつ切り分けると、自院で先に手をつけるものが見えてきます。

三浦は、人が辞める会社では評価の基準が見えず、短期の数字だけが追われている一方、辞めない会社では評価の基準が共有され、働く環境が整えられ、採用と育成に長い目で取り組んでいると考えています。歯科医院でいえば、院長から売上や自費の件数の話ばかりが出て、スタッフが何を努力すれば認められるのか分からず、モチベーションが低下していく状態がこれに当たります。表2の右の列から、自院で手をつけられるものを選んで見直していくと、次の退職を止める手がかりになります。

表2　一斉退職のときに重なっている原因と、院長が見直すこと

表2のうちライフイベントの行は、歯科衛生士や歯科助手に女性が多い歯科医院では見落とせない問題です。結婚や出産で働き方を変えたい時期に、時短勤務やパートへの切り替えの条件が決まっていなければ、本人は退職を選ぶしかなくなります。経験のある衛生士が辞めずに働き方を変えて残れれば、新人の指導役も残るので、条件を就業規則か院内のルールに書いておくと、ほかの原因への手当てと合わせて離職の防止につながります。

給与が理由に見えても、金額より決め方が説明されていないことが不満の中心になっています

退職の理由に給与が挙がると、院長は基本給を上げればよいと考えがちですが、同じ給与でも決め方が説明されている医院と、院長の判断だけで決まる医院とでは、スタッフの納得感が大きく変わります。たとえば同じ年に入った衛生士同士で昇給額に差がついたとき、理由を説明できなければ、低かった人は「院長に気に入られているかどうかで決まる」と受け止めます。待遇への不満を解決するには、昇給の幅を広げる前に、何ができるようになれば給与がいくら上がるのかを言葉にして伝えることが先にやることです。衛生士の基本給の決め方は歯科衛生士の給与の決め方で、地域の相場と経験年数から組み立てる手順を紹介しています。

退職の申し出が重なったら、最初の2週間で退職日と引き継ぎと予約の調整を決めます

複数のスタッフから退職を告げられたら、院長は引き留めの説得より先に、一人ひとりの退職日、引き継ぐ業務、減らす予約の枠を2週間のうちに決め、診療を止めない体制を作ります。期間の定めのない労働契約では、民法627条により、退職を申し出てから2週間がたつと雇用が終わります。就業規則に「1か月前までに申し出る」と書いてあっても、本人が2週間での退職を求めれば、引き継ぎに使える日は2週間しか残りません。契約期間を決めて雇っているパートのスタッフは扱いが違うので、雇用契約書の期間も見ておきます。院長が感情的に引き留めているうちに引き継ぎの時間がなくなり、患者さんの予約やカルテの整理が追いつかなくなるのが、いちばん避けたい状況です。図2の順番で、退職の受け止めから診療体制の見直しまでを進めます。

1. 退職日を書面で受け取る：退職届を受け取り、一人ずつ最終の出勤日と、残っている有給休暇の日数を一覧にします。
2. 一人ずつ理由を聞く：辞める理由を途中で口をはさまずに聞き、院内の仕組みで変えられる理由かどうかを書き留めます。
3. 引き継ぐ業務を書き出す：受付、器具の準備、メンテナンスの担当、発注など、辞める人が持っている業務を一覧にし、残る人と分けます。
4. 予約の枠を減らす：残る人数で提供できる診療の量から1日の予約の数を決め、メンテナンスや新患の受け入れを一時的に絞ります。
5. 残るスタッフに伝える：今後の診療体制、一人ひとりの役割、補充の予定を院長から直接話します。
6. 採用と応援の手配を始める：求人を出すのと並行して、派遣や知り合いの医院からの応援を当面の人手として探します。

図2　最初の2週間で院長がやること

図2の1で有給休暇の日数を最初に数えるのは、退職日までの有給休暇の申請は、医院が別の日に変えてもらう余地がほとんどないからです。退職日より後には動かせないので、申請された日は原則としてそのまま休みになります。残りの日数を最初に把握していないと、実際に出勤する日が思ったより少なく、引き継ぎの時間が足りなくなります。2で聞いた理由は、後で院内の仕組みを改善するときの材料になるので、辞める人を責めずに記録だけを残しておきます。辞める人が何人いても、一人ずつ別々に時間をとり、ほかのスタッフがいない場所で話を聞くようにします。

残るスタッフには、院長から診療体制と一人ひとりの役割を先に伝えます

一斉退職のあとに残ったスタッフは、自分の負担がどこまで増えるのか、この医院が続くのかという不安を抱えています。院長が何も言わないまま日がたつと、残るつもりだった人まで「この医院は危ない」と考えて転職を探し始めるので、今後の体制は院長から先に話します。全員を集めて話す場では、何人が辞めること、予約をどれだけ減らすか、誰がどの業務を持つか、いつまでに何人を採用する予定かを、数字を入れて伝えます。そのあと一人ずつ短い面談をして、増える業務の中で困りそうなことを聞き、院長が手伝える範囲を伝えると、信頼をつなぎ直すきっかけになります。

患者さんへの案内は、事情を話さず予約と担当の変更が決まった順に伝えます

患者さんには、スタッフが辞める事情は話さず、予約の日時や担当の衛生士がどう変わるかを、変更が決まった順に電話や受付で伝えます。担当の衛生士が辞めたことを予約当日に知ると、患者さんは医院の中で何か起きているのではと不安になり、かかりつけの医療機関を替えるきっかけになります。とくにメンテナンスで長く通っている患者さんは、担当の衛生士との信頼関係で通っている人も多いので、次の担当者の名前と引き継いだ内容を一緒に伝えると安心してもらえます。表3のように、患者さんの状況ごとに伝える時期と伝え方を分けておくと、受付のスタッフも迷わずに対応できます。

表3　患者さんの状況ごとの、伝える時期と伝えること

衛生士が全員辞めたケースでは、歯石の除去などの予防処置は歯科医師か歯科衛生士しか行えないので、歯科助手や受付に代わりを頼むことはできません。院長がメンテナンスの枠を担うと治療の時間が足りなくなるので、しばらくはメンテナンスの間隔を延ばしてもらうか、枠そのものを減らして調整します。受付で患者さんに質問されたときの答え方は、院長とスタッフで同じ文言をそろえておくと、説明が人によってばらばらにならずに済みます。

立て直しの採用は、人数をそろえる前に役割と評価の基準を決めてから始めます

一斉退職のあとの採用では、空いた人数を急いで埋める前に、誰がどの業務と判断を持つかと、何ができれば評価されるかを決め、それを求人と面接で伝えてから採ります。役割も基準もないまま急いで人を集めると、新しく入ったスタッフは誰に何を聞けばよいか分からず、教える人も足りないので、数か月で同じように辞めていきます。たとえば求人票に「受付と歯科助手の業務を担当」としか書かず、入ってから院長の判断で業務が増えると、面接で聞いた話と違うと感じて辞める理由になります。図3の右の進め方のように、役割と評価の基準を先に決めておくと、求人の文面にも面接の質問にも、医院が求める人物をはっきり書けます。

図3　一斉退職のあとの採用の進め方の違い

役割を決めるときは、院長が持っていた判断のうち、受付の段取り、器具や材料の発注、シフトの調整のように、スタッフに任せられるものを書き出して役職ごとに分けます。歯科医院の組織図の作り方は歯科医院の組織図で、規模ごとの例と役職の決め方を紹介しています。評価の基準は、最初から給与と連動させなくてもよく、まずは院長とスタッフの目線合わせとして評価だけを運用し、基準がそろってから給与に反映する進め方もあります。新しいスタッフの成長を同じ物差しで見られるので、教える側も、何をどこまで教えればよいかが分かります。

次の一斉退職を防ぐには、院長の判断を役職に分け、週1回の会議と月1回の面談を持ちます

同じ退職をくり返さない医院は、院長ひとりに集まっていた判断を主任やリーダーに分け、評価の基準を共有し、週1回の会議と月1回の面談でスタッフの声を拾っています。院長が治療と経営とスタッフの管理をすべて抱え、責任も一人で背負っていると、スタッフの不満に気づくのも、決まったことを伝えるのも遅れます。大きな会社なら人事部が担う仕組みづくりを、10〜100名程度の組織では経営者が1人で抱えていることが多く、歯科医院ではそれが院長に当たります。表4の5つを一度に整える必要はないので、表1の前兆のうち自院で当てはまったものに近い仕組みから始めると、効果を確かめながら進められます。

表4　次の一斉退職を防ぐ5つの仕組みと、防げる前兆

表4の中で始めやすいのは、週1回の会議と月1回の面談です。会議は報告を読み上げる場にせず、数字の確認と「誰が何をいつまでに」を決めるだけにすれば、昼休みの前の15分でも回せます。前の週に決めたことは会議の最初に振り返り、終わっていないものだけを話し合うと、決めたまま放っておかれることが減ります。

議題の例は歯科医院のミーティングの議題例に、院長が抱えない役割分担の考え方は歯科医院の組織マネジメントに、スタッフの定着につながる取り組みは歯科スタッフが辞めない医院の定着施策にまとめています。評価の基準の作り方から始めたい院長は、歯科医院の人事評価制度のつくり方や、三浦の著書『評価制度が歯科医院の未来を決める』も参考になります。

スタッフの一斉退職についてよくある質問

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。

出典・参考：民法（e-Gov法令検索）第627条／歯科衛生士法（e-Gov法令検索）