定例会議の議題の決め方｜報告会にしないアジェンダの書き方と例

最終更新日：2026年11月9日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

定例会議の議題は、「前回決めたことの確認」「目標と実績の差」「今回決めること」の3種類から選び、1つずつ「〜を決める」という形の文で書きます。報告にあたる情報は会議の前に資料や週報で配っておき、会議の時間は差の原因と次の打ち手を決めることに使います。議題の書き方を変えると、終わったあとに「結局何が決まったのか」が分からない会議を減らせます。

社員10〜100名程度の会社では、大きな会社なら事務局が担う会議の準備を社長が1人で抱えていることが多く、議題を考え、司会をし、記録まで取っている例もあります。毎回の準備が社長1人に集まると、議題は「各部署から報告」のような決まり文句になり、出席者は自分の番が来るまで待つだけの時間になります。この記事では、議題を誰がどう集めるか、アジェンダに何を書くか、月次の会議で経営計画の数字をどう扱うかを、社員30人前後の会社を例にして順に説明します。月次の振り返りを会議で使う書き方は、Bay3が無料で配っている中長期経営計画テンプレートに記入例を入れています。

定例会議とは、同じメンバーが決まった間隔で集まり、目標との差を見て次の手を決める会議です

定例会議は、週1回や月1回のように開く日と出席者があらかじめ決まっていて、前回からの進捗と目標との差を確認し、次に何をするかを決めるための会議です。単発の会議は1つの問題を片づけるために開き、結論が出れば終わります。定例会議は同じ形を継続することに意味があり、前回決めたことが今回どうなったかを毎回たどれるので、決めっぱなしの施策が放っておかれにくくなります。どの間隔で何を点検するかによって、議題も出席者も変わります。表1は、社員30人前後の会社で開くことの多い定例会議の例を、議題の中心ごとに並べたものです。

表1　定例会議の種類と議題の中心

表1のうち、週次の会議の具体的な時間割と週報の書き方は週次ミーティングの進め方でくわしく扱っているので、この記事では議題の選び方と、月次の会議の議題を中心に話を進めます。会議の名前や頻度より先に、その会議で毎回何を決めるのかを1〜2個に絞って言葉にしておくと、どの会議でどの議題を扱うかの線引きがしやすくなります。

定例会議を開く目的は、意思決定を先送りせず、仕事に一定のリズムをつくることです

「チャットで済むのに、わざわざ集まる意味があるのか」という声が出るのは、定例会議が情報を共有するだけの場になっているときです。情報の共有はチャットや資料で十分にできますが、複数の部署にまたがる判断や、優先順位の入れ替えは、関係する人が同じ時間に集まらないとなかなか決まりません。決まった日に会議があると、担当者はその日までに約束したことを終わらせようとするので、仕事に締め切りのリズムが生まれます。

経営の計画を実行する流れで言えば、定例会議は「実行」と「点検」を分けて、点検の日を先に決めておく仕組みにあたります。部署をまたぐ判断が要る議題があるかどうかが、その回の会議を開くかどうかの目安になります。開く目的をこう決めておくと、話すことが少ない回に会議を飛ばすかどうかも判断しやすくなります。

定例会議が報告会になるのは、議題が「〜について」の形で書かれ、決めることが入っていないからです

報告だけで終わる会議のアジェンダを見ると、議題が「営業部より報告」「新サービスについて」のように話題の名前だけで書かれていて、会議の終わりに何が決まっていればよいかが書かれていません。決めることが書かれていない議題では、担当者は資料を読み上げることが自分の役目だと受け取ります。聞く側も、何について意見を言えばよいのかが分からないので、質問が1つか2つ出て次の報告に移ります。この形が続くと、会議の時間のほとんどが報告に使われ、問題が出ても「次回までに検討」で持ち越され、結論が出ないまま月が変わります。原因を議題の書き方と準備の側から整理したのが、次の比較です。

どちらの会議でも、参加しているメンバー個人が怠けているわけではありません。報告会になる会議は、目的やゴールがあいまいなまま毎週の予定に入り、準備の仕方を誰も決めていないだけです。議題を出す締め切り、資料を共有する日、決定事項を記録する人の3つを決めると、同じメンバーでも会議の中身は変わります。いま開いている定例会議のアジェンダを1回分取り出し、各議題の終わりに「何を決めるか」を書き足せるかどうかを確認すると、どの議題が報告だけになっているかがすぐに分かります。

議題は「前回の決定の確認」「目標との差」「今回決めること」の3種類から選びます

定例会議の議題は、前回決めたことが進んだか、目標と実績にどれだけの差があるか、今回の会議で何を決めるか、の3種類に分けて選ぶと、毎回ゼロから考えずに済みます。この3種類は、本来は会議で扱う順番としてもそのまま使えます。最初に前回の決定を確認するのは、決めたことが実行されないまま新しい話に移るのを防ぐためで、実行されていなければ、その理由が今回の議題になります。次に目標との差を見て、差が大きい項目から原因と打ち手を話し、最後に、差とは別に判断が必要な事柄を決めます。図1は、3種類の議題に「原因と打ち手」と「最後の読み上げ」を足して1回の会議の流れにしたもので、議題のリストを作るときの下書きにもなります。

図1　定例会議の議題を扱う順番

議題の具体例を会議の種類ごとに並べると、表2のようになります。どの会議でも、議題の文の終わりが「確認する」「決める」で終わっている点を見てください。「売上の報告」とだけ書くと読み上げで終わりますが、「売上が計画に届いていない2つの商品の打ち手を決める」と書けば、担当者は差が出た原因の見立てと案を用意してから会議に来ます。営業会議の議題例として「見込み客の状況について」と書いている会社なら、「受注の見込みが今月から来月にずれた案件の、次の提案の日を決める」まで書き直すのが目安です。

表2　会議の種類ごとの議題の例

議題の優先順位は、判断の期限が近いものと、売上や人の配置への影響が大きいものから決めます

議題が多いときにすべてを1回の会議に詰め込むと、どれも時間が足りず、最後の議題は「次回へ」になります。並べる順番は、判断の期限が迫っているもの、売上や利益、人の配置への影響が大きいものを先にし、その場で決めなくても困らないものは後ろか次回に回します。1時間の月次会議なら、決める議題は2〜3つまでに絞ると、1つの議題に15〜20分の議論の時間を取れます（表3は2つの例です）。決めることが無い共有の項目は、アジェンダの最後に「資料で共有済み・質問があれば」とまとめて書いておけば、会議の時間を使わずに済みます。

話すことが思いつかない回は、前回の決定事項と目標との差から議題を拾います

「今回は議題が無い」という回の多くは、議題を新しく考えようとしているときに起きます。前回の決定事項の一覧と、今月の目標と実績の表を並べて見れば、遅れている決定や届いていない数字が見つかり、それがそのまま議題になります。どちらにも問題が無い回は、うまくいった施策をほかの部署やメンバーに広げるかどうかを議題にできます。それでも決めることが1つも無い回は、出席者に会議の中止を早めに伝え、決定事項の記録だけを共有すれば十分です。話すことが無いのに時間いっぱい集まる会議が続くと、出席者は定例会議そのものを無駄だと感じるようになるからです。

アジェンダには議題ごとに決めること・担当・時間・資料を書き、会議の2日前までに共有します

アジェンダは、会議名と日時、出席者と役割、会議のゴールに加えて、議題ごとに「決めること」「説明する担当」「時間」「事前に読む資料」を1行で書いたものにすると、会議のゴールが明確になり、出席者が準備をしてから集まれます。アジェンダを会議の直前に配ると、出席者は資料を会議中に初めて読むことになり、議論の時間が説明に取られます。2日前までに送っておけば、数字の確認は各自が済ませた状態で集まれるので、会議の冒頭から原因と打ち手の話に入れます。表3は、社員30人前後の会社の月次定例会議を60分で組んだときのアジェンダの例です。

表3　月次の定例会議のアジェンダの例（60分）

表3には、会議の場所や形式（対面かオンラインか）、出席者の一覧、司会と記録係の名前も書き添えておきます。議題の時間配分は、決める議題に長く、確認と共有に短くするのが基本で、表3でも決める議題に35分を充てています。議題を集めるときは、会議の4日前を締め切りにして、各部署の責任者から「決めたいこと」を1行で出してもらうと、司会がアジェンダを作る手間も小さくなります。

議題の書き方は「〜について」をやめ、「〜を決める」の形にそろえます

同じ中身の議題でも、文の終わりを変えると、担当者が用意してくるものが変わります。「〜について」は話題を示すだけなので担当者は説明の資料を用意し、「〜を決める」と書けば、選ぶ案とその理由を用意してきます。表4は、よくある議題を決める形に書き直した例で、過去のアジェンダを見直すときのチェックにも使えます。書き直すときは、決める中身に数字か日付か人の名前のどれかが入るかを目安にすると、あいまいな議題が残りにくくなります。

表4　議題を決める形に書き直した例

当日は冒頭で今日のゴールを伝え、終わる5分前に決定事項と担当・期限を読み上げます

会議の当日に司会が最初にすることは、今日の会議の終わりに何が決まっていればよいかを1文で伝えることで、最後にすることは、決まったことを「誰が・何を・いつまでに」の形で読み上げて全員で確認することです。冒頭でゴールを伝えておくと、出席者の認識がそろい、議論が横道にそれたときに司会が「今日決めることに戻ります」と言いやすくなります。終わる前の読み上げは、出席者の受け取り方のずれをその場で直すためのもので、記録係が書いた決定事項を画面に映しながら読むと、言い間違いや担当の抜けに気づけます。図1の流れを、当日に司会と担当者がすることに分けて5つのステップで書くと、図2のようになります。

1. ゴールを伝える：司会が、今日決めることを1文で言い、時間配分を確認します。
2. 前回の決定を確認する：担当者が「済んだ」「遅れている」を一言で答え、遅れている決定だけ理由を聞きます。
3. 差の大きい議題から話す：担当者が原因の見立てと案を2分ほどで話し、ほかの出席者は案への意見を出します。
4. 決める：議題ごとに、決める役割の人がその場で結論を出します。決めきれないときは、決める日と必要な情報を決めます。
5. 読み上げる：記録係が決定事項・担当・期限を読み上げ、次回の日程と議題の候補を確認します。

図2　定例会議の当日の進め方

図2の4番目で、議題ごとに決める人をあらかじめアジェンダに書いておくのは、全員の意見がそろうのを待っていると結論が出ないからです。出席者には意見を出す役割、責任者には決める役割と分けておくと、議論が長引いても決定が先送りになりません。会議の議事録に成果として残すのは、決定事項・担当・期限と、決めきれなかった議題とその理由だけで足ります。発言をすべて書き起こす必要はなく、会議の当日中に出席者と、出席しなかった関係者に共有します。

司会と記録係は別の人にし、発言の少ない人には自分の担当の数字を聞きます

社長が司会と記録係を兼ねていると、話を進めながら書くことになり、決定事項の書き漏れが起きやすくなります。司会（ファシリテーター）と記録係は別の人にし、司会は部門の責任者で持ち回りにすると、社長は議論の中身と判断に集中できます。

発言の少ない出席者には「どう思いますか」と広く聞くより、「あなたの担当の数字で、来月いちばん心配なものはどれですか」のように、答える範囲を本人の仕事に絞って聞くほうが答えが返ってきます。オンラインで開く場合は、資料を画面で共有し、議題ごとに一人ずつ名前を呼んで意見を聞く形にすると、カメラを切ったまま黙っている時間が減ります。対面とオンラインが混ざる会議では、会議室の人だけで話が進まないよう、司会がオンラインの出席者に先に話を振ります。

月次の定例会議は、経営計画の月別の数字と重点施策のアクションの進捗を議題の中心に置きます

月次の定例会議で毎回扱う議題は、経営計画で決めた月別の売上高・営業利益の計画と実績の差と、重点施策ごとのアクションが期限どおりに進んでいるかの2つで、ここから外れた議題は週次の会議か個別の打ち合わせに回します。月次の会議を部署ごとの報告の時間にしてしまうと、計画との差がどこで生まれているかが見えないまま、翌月の方針が決まります。Bay3は、3年計画から年間の目標、四半期のKPI、毎週の行動へと順に分け、その結果を評価と給与につなげる形で仕組みを設計しています。この流れに定例会議を当てはめると、月次の会議は年間の目標と四半期のKPIの途中経過を見る場になります。図3のように週次の会議と役割を分けておくと、議題が重なりにくくなり、部署どうしの連携が要る議題も月次に集められます。

図3　経営計画に定例会議を当てはめた例

Bay3が無料で配っている3か年経営計画・年度計画テンプレートでは、年度計画のシートに月別の売上高・営業利益・採用人数の計画を入れ、「売上・顧客」「組織・人材」「業務・生産性」の3分野ごとにアクションプランを並べます。アクションには責任者・完了期限・達成基準・進捗（未着手／進行中／完了／保留）の欄があり、使い方の説明には、月1回の会議で月別の計画と実績の差とアクションの進捗を確認する、と書いてあります。

この表を会議で画面に映せば、月次の会議の議題は「差の大きい月と分野」「保留や未着手のまま期限を過ぎたアクション」の2か所から決まります。計画を途中で変えたときに、変更日・内容・理由を残す欄もあるので、月次の会議で修正を決めたらその場で書き込んでおくと、翌年の計画づくりや社員への説明に使えます。

月次の振り返りの議題は、目標と実績の差、うまくいったこと、翌月の打ち手の3つで組みます

中長期経営計画テンプレートにある月次の振り返りのシートも、議題の組み立てにそのまま使えます。このシートは、目標と実績の差、うまくいったこと、翌月の打ち手の3つを書く形で、月1回の会議で画面に映して使うことを想定しています。差だけを議題にすると責める雰囲気になりやすいので、うまくいった施策を1つ挟み、ほかの部署でも同じやり方を試すかどうかを決める議題にすると、差を責めるだけの会議になりにくくなります。テンプレートに書いてあるコツのとおり、KPIは毎週の週報や会議で確認できる数字にしておくことが前提です。決算が締まるまで分からない数字だけを議題にしていると、月次の会議では「来月がんばる」以外の打ち手が出てこないからです。

経営計画の数字と会議の議題、評価の項目をまとめてつなげたい会社には、Bay3の支援内容で進め方を紹介しています。計画そのものの立て方は中長期経営計画の立て方、会議で追う数字の決め方はKPIの設定方法にまとめています。

定例会議が多すぎるときは、議題が重なっている会議から1つにまとめます

定期的に会議の数を見直すときは、それぞれの会議の直近3回分のアジェンダを並べて、同じ議題を同じ人が別の会議でも話していないかを把握します。重なりが見つかった会議は、週次と月次のどちらで扱うかを決めて片方に寄せ、出席者が半分以上同じなら会議そのものを1つにまとめます。直近3回の会議で決定事項が1件も出ていない会議は、共有の場として資料の配布に切り替えてもかまいません。会議を減らす効果は大きく、出席者が自分の仕事に使える時間が戻り、残した会議の準備にも時間をかけられます。会議の数を減らす進め方全体は、中小企業の会議の改善でも扱っています。

定例会議の議題の候補は各部署の責任者が出し、出席者は議題ごとに決める人と情報を持つ人に絞ります

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。