属人化の解消方法｜原因と、業務の棚卸しから見直しまでの5ステップ

最終更新日：2026年10月10日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

請求書の発行は経理のAさんしか分からない。大口の顧客の対応は営業のBさんにしかできない。2人のどちらかが休むと仕事が止まり、退職の話が出るたびに社長が青ざめる。この記事は、そうした状態から抜け出したい社員10〜100名程度の会社の経営者と管理職に向けて書いています。

属人化は、業務の手順と判断の基準が文書になっていないことに、忙しさや、共有しても評価されない仕組みが重なって起きる、組織の課題です。この記事では、属人化が起きる原因とデメリット、業務の棚卸しから引き継ぎと見直しまでの5つのステップ、属人化を残してよい業務の見分け方、評価制度で属人化を戻さない方法をまとめました。

業務を書き出すところから始めたい方は、Bay3が無料で配っている生成AI 業務の棚卸しシート（Excel）に担当者の列を足して使うと、記入例を見ながら部署ごとの業務と時間を埋められます。

属人化とは、特定の社員しか業務の手順や判断の基準を知らず、その人がいないと仕事が止まる状態です

属人化とは、業務のやり方や判断の基準が特定の社員の頭の中にだけあり、ほかの人では同じように対応できない状態です。その業務が外から見えなくなることを「ブラックボックス化」とも言います。反対の言葉は標準化で、誰が担当しても同じ手順で、同じ品質の仕事ができる状態を指します。

表1　属人化と関係する言葉

会社が成長して社員が増えるほど、1人に依存する業務は、退職や異動のたびに経営のリスクになります。

属人化しやすいのは、経理・顧客対応・ITの管理のように、手順が文書になっていない業務です

表2　属人化しやすい業務の例

共通しているのは、手順がどこにも書かれていないこと、判断が複雑で迷う場面が多いこと、担当が長期間変わっていないことの3つです。社長に細かい相談までが集まっている会社では、社長自身がいちばん大きな属人化になっていることもあります。

社員10〜100名程度の会社では、属人化は業務が止まるリスクであり、人が辞めやすい職場の兆しでもあります

中小企業では、1人が辞めると採用と教育をやり直すことになり、残った社員の負担も増えます。大きな会社なら人事部が担う仕組みづくりを、社員10〜100名程度の会社では社長が1人で抱えていることが多く、属人化に気づいても、手順書づくりや引き継ぎの段取りまでは社長1人では手が回りにくくなります。

Bay3の離職の兆しチェックリストでも、「特定の人に仕事が集まり、その人が休むと仕事が止まる」「仕事の手順が人によって違い、引き継ぎに時間がかかる」を、人が辞めやすい職場の兆しとして項目に入れています。属人化は、業務が止まるリスクであると同時に、離職につながる職場の状態でもあります。

属人化が起きる原因は、多忙、専門性、手順書の不足、引き継ぎの不足、個人の成果だけを見る評価の5つです

属人化は、忙しさ、専門性、手順書の不足、引き継ぎの不足、評価のしかたが重なって起きます。どれか1つの問題だけを直しても、ほかの要因が残っていれば、時間がたつと元の状態に戻ります。

表3　属人化が起きる5つの原因

5つのうち評価は、手順書づくりとは別に手を打つ原因です。個人の成果だけで給与が決まる会社では、自分しかできない仕事を持っていることが、社員にとって立場を守る手段になります。この原因への対策は、後の章で書く評価項目の見直しです。

属人化を放置すると、休みや退職で業務が停滞し、品質と判断がばらつきます

表4　属人化を放置したときのデメリット

属人化を解消すると、担当者が休んでも業務が回り、ノウハウが社内に蓄積されます

• 担当者が不在でも、副担当が手順書を見ながら同じ品質で対応できる
• 引き継ぎがスムーズになり、異動や新たな採用で人が入れ替わっても業務が止まらない
• 作業の手順がそろうので、ムダな作業を見つけて減らしやすくなり、業務の効率と生産性が向上する
• 顧客に提供するサービスの品質がそろい、担当者が替わっても顧客の信頼を保てる
• 担当者が自分の業務を人に任せられるようになり、新しい仕事に挑戦できる

属人化の解消は、棚卸し・優先順位と副担当・手順書・引き継ぎ・月1回の見直しの5つのステップで進めます

属人化の解消は、業務を書き出して可視化し、優先順位と副担当を決め、手順書を書き、副担当に引き継ぎ、定期的に見直す順で進めます。棚卸しと優先順位を先に済ませると、どの業務から書くかで迷わずに済みます。

図1　属人化を解消する5つのステップ

1. 業務を棚卸しする：部署ごとに、誰がどの業務に何時間使っているかを書き出し、業務の状況を可視化します。
2. 優先順位を決め、副担当を置く：担当者が1人しかいない業務のうち、止まると顧客や売上に影響が出るものを3つ選び、それぞれに副担当を1人決めます。
3. 手順書を書く：置き場所を先に決め、担当者が実際に作業しながら説明し、副担当がその場で書き取ります。作業の順番と、判断が必要な場面の基準は分けて書き、書き終えたら担当者が読んで抜けを直します。
4. 副担当に引き継ぐ：次の回は、担当者が横で見ている中で副担当が手順書どおりに作業し、つまずいた箇所を書き足します。その次の回は副担当が1人でやります。
5. 月1回見直す：担当者と副担当が月に1回手順書を読み、実際のやり方と違うところを直して、更新日と更新した人を書き換えます。

ステップ4では、担当者が横で見ている中で副担当が1回やり、次の回は副担当が1人でやります。読んで理解したつもりになっても、実際にやると手順書に書かれていない判断がいくつも出てきます。誰が何を担当し、誰が副担当かを1枚にまとめる方法は、役割分担表の作り方で書いています。

業務の棚卸しは、1回の時間と月の回数まで書き出し、止まると困る業務から手をつけます

Bay3の生成AI 業務の棚卸しシートでは、部署・業務・1回の時間（分）・月の回数を入れると、月の時間が自動で出ます。業務は具体的に、「誰が見ても同じ作業を思い浮かべる」細かさで書きます。たとえば「営業」ではなく「商談後のお礼メールを書く」のように書きます。

表5　業務の棚卸しで書き出す項目（担当者と影響の欄は、属人化を見つけるために足す欄の例です）

書き出すと、特定の人に業務が集まっている部分が数字で明確になります。棚卸しシートは生成AIを試す順番も出しますが、手順書をつくる順番は、ステップ2のとおり、担当者が1人しかおらず止まると困る業務から決めます。Bay3のチェックリストでも、「仕事の量と進め方」の分野で印が多い会社が最初にやることとして、誰がどの仕事に何時間使っているかを書き出し、偏りを確かめることを挙げています。仕組み化の手順全体は、仕組み化のやり方で書いています。

手順書は、作業の順番と、人の頭の中にある判断の基準を分けて書きます

手順書が使われない理由の1つは、作業の順番だけが書かれていて、迷ったときにどう判断するかが書かれていないことです。ベテランの頭の中にある暗黙知は、判断の基準として別の欄に書き出します。

• 最初に業務のプロセス全体の流れ（フロー）を1枚にし、どこで誰に渡すかを示す
• 作業の順番は、1行に1つの動作で書き、画面の写真やファイルの場所を添える
• 判断の基準は、「金額が10万円を超える請求は上司に確認する」のように、条件と行動の組で書く
• 過去に起きたトラブルと、そのときの対応を残す
• 最後に更新した日と、更新した人を書く

手順書と置き場所については、次のことも決めておきます。

• 顧客や社員の名前・連絡先が写った画面の写真は、その部分を隠してから貼る
• ログインのIDとパスワードは手順書に書かず、上司が別に管理する
• 給与や人事の手順書を置くフォルダは、見られる人を担当者・副担当・上司に絞る
• 副担当が代わりに作業するときに使うソフトやシステムの権限は、誰にどこまで付けるかを上司が決めてから付ける
• 入社の手続きでマイナンバーを扱う業務は、副担当も取り扱う人として社内で決めておく

専門性の高い業務は属人化を残したまま、副担当を置いて責任を分散します

専門性が高く判断の幅が広い業務は、担当者を残したまま副担当を置き、標準化は毎月同じ手順でくり返す業務から進めます。属人化にもメリットがあり、専門のスキルを深められること、顧客との信頼関係を長く保てること、判断が速いことは、無理に崩すと失われます。

図2　標準化する業務と、属人化を残す業務

自社の業務を棚卸しシートで書き出したら、どちらに当たるかを1行ずつ決めます。

属人化を残す業務でも、担当者が1人のままだと、休みや退職で止まるリスクは変わりません。副担当を1人決め、顧客との打ち合わせに同席させる、判断の経緯を共有のメモに残すなど、最低限の情報を2人で持ち、担当者が休んでも副担当が対応できるようにします。担当者が1人で抱えている判断の範囲を決めておくと、上司も状況を把握しやすくなります。Bay3の事例ページには、管理職研修を導入した企業の経営者の声として「マネージャー層の育成が進み、属人的だった業務がチームで回るようになりました。」が載っています。管理職が自分で業務を抱え込んでいる場合は、プレイングマネージャーの限界もあわせて読んでください。

手順書と進捗の置き場所を1か所に決め、手順書は月1回、進捗は毎週の会議で確かめます

手順書と仕事の進捗は、置き場所を1か所に決めて一元管理し、決まった会議で継続して確かめると、属人化が戻りにくくなります。手順書をつくっても、個人のパソコンの中に置いたままでは、担当者がいないときに誰も見つけられません。手順書を書く前に、情報を共有する環境を整備します。

表6　手順書と進捗の置き場所と、確かめる場

Bay3が配っている週報・週次ミーティングのフォーマットでは、金曜の夕方までに各担当が週報を入力し、リーダーがコメントを入れてから、月曜朝15分の会議を開きます。週報で進捗が全員に見えるので、1人だけが状況を知っている仕事が減ります。会議の時間を短くする工夫は、中小企業の会議の改善にまとめています。

これまでの支援では、週次のKPIミーティングを入れた会社で、現場が自分で改善を回すようになりました

ITツールと生成AIは、手順書の下書きと記録の手間を減らすために使います

社員10〜100名程度の会社なら、新しいシステムを導入する前に、いま使っている共有フォルダやチャット、スプレッドシートを活用して置き場所を決めるだけでも十分に機能します。ワークフローのツールやナレッジを共有するツールは、置き場所と更新のルールの運用が社内で定着してから検討します。

生成AIは、作業の説明を録音した文字起こしから手順書の下書きをつくる、会議の議事録をまとめる、といった使い方ができます。作業の説明を録音するときは、録音することを担当者に伝え、顧客の個人情報が録音に入らないようにします。棚卸しシートで時間のかかっている業務を選び、生成AIで減らせる見込みの大きいものから試すと、効果の大きい使い方を見分けやすくなります。ただし、個人情報や社外秘を入れてよいかはサービスの設定と社内のルールを先に確かめ、生成AIが書いた文章や数字は担当者が確かめてから使います。

ノウハウを共有した社員を評価する項目を入れると、属人化が戻りにくくなります

属人化を戻さないためには、手順書を書いた人や後輩を育てた人が、評価で報われる仕組みにします。個人の成果だけを評価する制度のままでは、手順を共有する理由が社員の側にありません。

表7　属人化を戻さないための評価項目の例（内容は書き方の例です）

評価項目は評価期間の途中で変えず、次の期間から使うことを先に社員へ伝えます。社員10〜100名程度の会社では、評価する側の手間が増えすぎないよう、足す項目は表7のように1人1つに絞ります。最初は評価だけで運用し、基準がそろってから給与に反映する進め方もあります。給与や賞与の決め方を就業規則や賃金規程に書いている場合は、変える前に社会保険労務士に確かめてください。従業員の評価面談では、成果の数字とあわせて、共有と育成の取り組みを確かめます。

Bay3は、業種や会社ごとの事情に合わせて評価項目とKPIを決め、計画・評価・給与がつながるように設計しています。評価項目の決め方と給与へのつなげ方は、人事評価制度の作り方で書いています。属人化をなくす組織づくり全体の進め方は、中小企業の組織づくりでまとめています。

属人化の解消についてよくある質問

まとめ：属人化は、止まると困る業務から手順書と副担当で備え、共有した人を評価して戻らないようにします

属人化は、手順と判断の基準が文書になっていないことに、忙しさや、共有しても評価されない仕組みが重なって起きます。止まると困る業務から順に手順書と副担当で備え、専門性の高い業務は担当者を残したまま副担当を置きます。まずは次の3つから始めてください。

• 部署ごとに、誰がどの業務に何時間使っているかを書き出し、担当者が1人しかいない業務に印をつける
• 手順書づくりを頼む前に、手順書の作成と後輩の育成を、次の評価期間から評価項目に入れることを社員に伝える
• 印をつけた業務のうち、止まると困るものを3つ選び、まず1つを、担当者が話して副担当が書く形で手順書にする

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。