チームが機能しない原因｜成果が出ない組織の5つのズレと立て直し方

最終更新日：2026年10月15日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

チームが機能しない原因は、メンバー1人ひとりの能力ややる気よりも、目的、役割、決める権限、評価、会議の5か所でリーダーとメンバーの認識がずれていることにある場合が多いと私たちは考えています。優秀な人材を採用しても、このずれが残ったままだと、それぞれが自分の正しいと思う方向に頑張り、成果がばらばらになってしまいます。立て直しは、どこがずれているかを書き出して現状を把握し、目的から順番に決め直すところから始めます。

従業員が10〜100名程度の企業だと、チームの仕組みを整える役目を社長や部長がプレイヤーの仕事と兼ねているケースが多く、気づいたときには人が辞め始めていた、という形で問題が表面に出てきがちです。自社のどこにずれがあるのかを外の視点で整理したい場合は、60分の無料相談で、三浦が組織の状況をうかがいながら一緒に原因を絞り込みます。

チームが機能していない状態とは、人がそろっていても分担と連携が起きていない状態です

機能していないチームでは、メンバーが共通の目的に向けて仕事を分け合い、互いの足りないところを補う動きが止まり、同じ部門にいるだけの集団になっています。人数もスキルも足りているのに成果が出ないのは、個人の仕事の合計がそのままチームの成果になる状態から抜け出せず、チームならではの力が発揮されていないからです。たとえば営業部で各自が自分の売上だけを追い、新人の育成や既存顧客への対応を誰も引き受けないまま半年が過ぎると、今月の数字は横ばいでも、新人が育たず既存顧客が離れていくぶん、来期のパフォーマンスが先に低下していきます。まずは自社のチームが表1のどの段階にあるのかを見きわめると、どこから手を付けるべきかの判断が早くなります。

表1　グループ・機能しているチーム・機能不全・崩壊の違い

職場の機能不全とは、表1の3段目のように、組織として形はあるのに役割どおりに動いていない状態を指す言葉として使われます。崩壊との違いは、まだ人が残っていて、人間関係も完全には壊れていないことです。この段階なら、メンバーを入れ替えなくても仕組みの見直しで立て直せるので、違和感に気づいたら崩壊を待たずに対処するほうが、会社にとってのコストはずっと小さく済みます。

統率が取れていない職場には、報告・会議・仕事の偏りに同じサインが出ます

チームワークがない職場では、雰囲気が悪くなるより先に、報告の中身、会議の進み方、仕事の割り振りに変化が出るのが特徴です。下のサインに当てはまるものが多いほど、次の章の5つのずれがすでに進んでいると見て、どこに要因があるかを見ていきます。

• 成果が出ていないのに「問題ありません」という報告が続いている
• 会議で発言するのはいつも同じ数人で、決まったことが次の会議まで動かない
• 「あの人に頼めば何とかなる」と、特定のメンバーに仕事が集中している
• ミスやトラブルが発生すると、原因より「誰のせいか」の話に時間が使われる
• リーダーの指示を待つ時間が長く、メンバーから改善の提案が出てこない
• 新しく入った人が、理由のはっきりしないまま早い時期に辞めていく

チームが機能しない原因は、目的・役割・権限・評価・会議の5つのずれです

5つのずれは、どれもリーダーや経営者がまだ決めていないことから生まれるため、本人に「もっと協力して」と伝えても変わらず、決め方を変えたときに初めて行動が変わります。メンバーの性格や意欲のせいに見える問題も、たどっていくと、目標の数字や担当、任せる範囲がどこにも書かれていないことに行き着くケースが多くあります。人の問題に見えても、実際には仕事の決め方の構造に原因があるので、直す相手も人より仕組みのほうになります。表2は5つのずれと、現場で聞こえてくる声、最初に見る点を並べたものです。

表2　チームが機能しない5つのずれと、最初に見る点

目的と目標が数字で共有されていないと、メンバーは別々の方向に頑張ります

「お客様のために」「売上を伸ばそう」のような言葉の目的は全員が賛成しますが、何をどこまでやれば達成なのかは人によって違って理解されます。目標を数字と期限で共有していないチームでは、ある人は新規の開拓を、別の人は既存顧客の満足を重視し、どちらも正しいつもりのまま成果が分散していきます。リーダーは今期のチームの目標を1つか2つの数字にまとめ、その数字に対して誰がどの部分を担うのか、その目標を選んだ背景と意図まで、期の初めの会議で全員の前で言葉にして伝えることが、立て直しの出発点になります。

役割と責任が人で決まっていると、できる人に仕事が集まります

役割分担が「この仕事は経験の長いAさん」のように人を基準に決まっているチームでは、仕事ができる人ほど担当が増え続け、ほかのメンバーは知識と経験を積む機会を失って成長が止まります。担当が書面になっていないため、誰の仕事でもない作業がこぼれ落ち、トラブルが起きたときに責任の所在が分からず、話が「誰のせいか」へ流れていきます。業務を1つずつ書き出し、担当者と最終的に責任を持つ人を1人ずつ割り振る進め方は役割分担表の作り方にまとめました。

決めてよい範囲が無いと、相談と判断がリーダー1人に集まります

役職はあるのに、その役職が自分で決めてよいことが決まっていないと、メンバーは小さな判断でも上司の返事を待つようになり、リーダーは一日中相談に答えるだけで終わってしまいます。リーダーが正解を出す人になっているチームでは、部下は考える前に答えを聞きに来るようになり、指示待ちの状態と思考の停止がますます強まります。値引きは何%まで、発注は何万円までのように、役職ごとに任せる判断の範囲を書き出して共有すると、相談の数が減り、リーダーはチーム全体の進み具合を見る時間を取り戻せます。

評価にチームへの貢献が入っていないと、協力より自分の数字が優先されます

個人の売上や処理件数だけで評価が決まる会社では、後輩に教える時間や、ほかのメンバーの仕事を手伝う時間は、本人にとって評価の下がる行動になってしまいます。協力しないメンバーを責める前に、評価の仕組みが、協力すると損をする形になっていないかを見直すと、原因がそこにあることが少なくありません。評価シートに「後輩の育成」や「部署の目標への貢献」の項目を入れ、何をすれば何点になるかの基準を期の初めに示しておくと、チームのために動いた人がきちんと報われ、モチベーションと行動の向きが変わります。

会議が報告だけで終わると、問題が見えても打ち手が決まりません

毎週の会議が各自の報告の読み上げで1時間かかり、終わったときに何も決まっていない状態は、機能していないチームにとてもよく見られます。数字が届いていないことは全員が知っているのに、原因を話し合う時間も、次の行動を決める時間も残っていないため、同じ報告が翌週もくり返され、会議に出る時間そのものが生産性を下げる要因になります。会議の時間の大半を未達の数字の原因と解決の打ち手に使い、最後に「誰が・何を・いつまでに」を記録する形に変えるだけで、会議がチームを動かす場に変わります。進め方の見直しは中小企業の会議の改善で詳しく扱っています。

心理的安全性の低さは、5つのずれが続いた結果として表れることが多いです

「発言しにくい空気」は原因に見えますが、実際には目的や評価の基準があいまいなまま、何を言えば正解なのか分からない状態が続いた結果として生まれていることが多いです。基準が無い職場では、意見を言うことが「空気を読まない行動」と受け取られる危険があるため、メンバーは黙っているのがいちばん安全だと学んでいきます。心理的安全性とは、意見や失敗を口にしても罰を受けない、と全員が感じられる状態のことで、仲の良さとは別のものです。この言葉は、成果の高いチームに共通する条件として、海外のIT企業の社内研究で取り上げられたことから、ビジネスの場で広く知られるようになりました。

図1　発言のしやすさと基準のはっきりさで見たチームの4つの状態

図1のとおり、安心して話せることと、目標の基準が明確になっていることの両方がそろったときに、チームは学びながら成果を出す状態になります。左上のように仲は良いのに成果が出ないチームは、心理的安全性を高める研修より先に、目標と評価の基準を決めることが必要です。反対に右下のように数字には厳しいのに失敗が報告されないチームでは、リーダーが悪い報告を受けたときの反応を変えることから始めます。

• 悪い報告を受けたら、最初に「早く言ってくれて助かった」と返す
• 責任を問う話と、次の打ち手を決める話を、別の時間に分ける
• 会議では役職の低い人から先に意見を聞き、上司は最後に話す
• 失敗から分かったことを、週報の欄にメンバー同士で共有する

こうした約束を続けると、メンバーは悪い知らせほど早く上げるようになり、リーダーは問題が小さいうちに手を打てるようになって、失敗を隠さない文化が職場に根づいていきます。メンバーが積極的に意見を出すかどうかは性格よりも、こうした場の決まりごとで左右される部分が大きいと考えておくと、リーダーが打てる手が見えてきます。

どこがずれているかは、メンバー全員への質問と業務の書き出しで2週間あれば見えてきます

リーダーの思い込みで原因を決めず、表3の質問をメンバー全員に答えてもらい、リーダー自身の答えと並べて差が大きいところを最初に直す場所にします。リーダーが「目標は共有できている」と思っていても、メンバーに今期の目標を数字で書いてもらうと、人によって違う数字や、数字ではない言葉が返ってくることがあります。答えは匿名で集め、同時に各メンバーに1週間の業務と使った時間を書き出してもらうと、仕事が誰に偏っているかも数字で見えてきます。集計と並べ替えまでを2週間ほどで終えれば、次の月の会議から立て直しの手を打ち始められます。

表3　ずれを見つけるための質問と、あわせて見る資料

集めた答えは、5つの場所ごとにリーダーとメンバーの答えを横に並べ、言っていることの違いが大きい順に並べ替えます。複数の場所で差が出た場合は、次の章の順番どおり目的と役割を先に扱うと、立て直しが効率よく進みます。会議と評価は、目標と担当が決まっていないと直しようがないからです。業務の書き出しで1人に週の大半の作業が集まっている人がいれば、その人の担当を分けることも最初の1か月の作業に加えます。

Bay3が無料で配っている離職の兆しチェックリストは、給与と評価のしかた、上司とのかかわり方、仕事の量、これからの見通しという4つの切り口で、会社の側の状態を点数にする書式です。経営者が先に答え、管理職や社員にも同じ項目に答えてもらって点数の開きを見る使い方を勧めているので、表3の質問とあわせて使うと、ずれが人の離職にまで進みかけているかどうかも同時に分かります。

立て直しは目的、役割と権限、会議、評価の順に、半年ほどかけて決め直します

5つのずれは一度に直そうとせず、目的を数字で決め、次に役割と任せる権限を決め、会議で毎週追いかけ、最後に評価へつなげる順番で、半年ほどかけて整えます。私たちは、評価から先に変えるのは避けるべきだと考えています。何を目指すチームなのかが決まらないまま点数の付け方だけが変わり、メンバーには「また制度が変わった」としか受け取られないからです。目標が決まれば役割が決められ、役割が決まれば会議で追う数字が決まり、会議の記録がたまれば評価の材料になる、というように前のステップが次のステップの前提になります。図2は、この順番を月ごとの進め方の目安に置き換えたものです。

1. 1か月目　目的と目標を決める：会社の今期の目標から、チームが責任を持つ数字を1〜2つ決め、全員に説明します。
2. 2か月目　役割と権限を決める：業務を書き出して担当と責任者を決め、役職ごとに自分で決めてよい範囲を書きます。
3. 3〜4か月目　会議を変える：週1回の短い会議を、届いていない数字の原因と打ち手を決める場に変えます。
4. 5か月目　評価につなげる：会議と週報の記録を使い、チームへの貢献も評価項目に入れます。
5. 6か月目　振り返る：表3の質問をもう一度全員に聞き、差が縮まったかを見て次の半年の重点を決めます。

図2　チームを立て直す順番と、月ごとの進め方の目安

Bay3が会社の仕組みづくりを半年で支援するときも、最初の月に会社の数字の目標を置き、翌月にはその数字を部署の誰が追うのかを組織図の上で決め、週報と会議を回し始めてから評価の設計に入るという並びで進めています。チームの立て直しも同じ考え方で、最初の2か月で「何を目指し、誰が何に責任を持つか」を固めておくと、3か月目以降の会議と評価の見直しが空回りせずに進みます。

この順番は、開発や企画のようにプロジェクト単位で人が集まるチームでも変わりません。プロジェクトが始まる日に目的と担当、決めてよい範囲、週1回の進み具合の共有の場をまとめて決めておくと、部門をまたいで集まったメンバーでも最初の週から同じ方向で動き出せます。サービス業の店舗のように交代で働く職場なら、店長が全員と顔を合わせる日が少ないぶん、共通のルールと担当を紙に書いて掲示しておくことが効いてきます。

リーダーは、プレイヤーの仕事を減らしてチームの進み具合を見る時間をつくります

プレイングマネージャーのリーダーが自分の数字を抱えたままだと、立て直しの作業はいつも後回しになり、半年たっても何も変わらなかった、という結果になりがちです。リーダーシップの中身を、正解を出して指示することから、メンバーが自分で判断できる条件を整え、チームの数字が目標に向かっているかを毎週見ることへと移す必要があります。立て直しの期間だけでも、リーダーが持っている顧客や作業の一部をメンバーに移し、週に数時間を会議の準備と1対1の面談に空けることを、経営者とリーダーで先に決めておきます。自分の数字とチームの数字をどう両立させるかの考え方は、プレイングマネージャーの限界の記事でも書いています。

研修やチームビルディングは、5つのずれを直したあとに使うと効果が残ります

チームビルディングの研修やワークショップは、メンバーどうしの相互理解を深めるきっかけにはなりますが、目的や役割のずれが残ったままだと、職場に戻った翌週には元の動き方に戻ってしまいます。研修で高まった一体感を仕事に結び付けるには、戻った先に、目標の数字と担当がはっきりしていて、毎週の会議で協調や協力が話題に上がる仕組みが不可欠だからです。外部の支援を使うなら、イベントとしての研修より、目標と役割と会議の決め方を一緒に作り、社内で実践を続け、仕組みとして定着するまで伴走してくれる形を選ぶほうが、費用に見合った変化が残ります。

立て直したチームは、毎週の週報と月1回の面談でずれを小さいうちに直して保ちます

一度整えたチームが元に戻るのを防ぐには、メンバーが毎週の数字と行動を週報に書き、リーダーがコメントを返し、月1回の1対1の面談でずれを話す流れを、仕組みとして続けることです。機能不全は、ある日突然起きるのではなく、目標とのずれや仕事の偏りが誰にも気づかれないまま積み重なって起きるため、定期的に見る場があれば小さいうちに見つけられます。図3の1週間の流れを回していれば、リーダーが忙しい週でも、誰の数字が止まっているか、誰に仕事が偏っているかが週報から分かります。

図3　チームの状態を毎週見る流れ

Bay3が配っている週報の書式は、メンバー1人の1週間を横1行にまとめる形です。月曜朝の15分の会議は、最初の3分で届いていない数字だけを読み上げ、次の7分で担当者が原因と打ち手を1分ずつ話し、続く4分で「誰が・何を・いつまでに」を決めて記録し、最後の1分で先週決めたことが実行されたかを振り返る時間割にしています。報告を読み上げず、届いていない数字だけに時間を使う形にしておくと、15分でもチームの状態を全員で共有できます。

• 週報は1人5分で書ける量にし、書くことが目的にならないようにする
• リーダーのコメントは、結果への評価より次の行動への提案を中心にする
• 面談では、週報に出てこない悩みや仕事の量の偏りを聞く

1対1の面談で話すテーマと質問の例は1on1で話すことにまとめています。週報と面談の両方で見るのは、メンバーのコミュニケーションの量よりも、決まったことが実行されたかどうかです。

評価と会議と研修を別々に始めるより、同じ目標に向けてそろえたほうが、決まったことが現場に残りやすいと私たちは考えています。どこから手を付けるべきか迷う場合は、Bay3の支援内容と、制度全体の考え方を書いた人事評価制度とはもあわせて読んでみてください。

チームが機能しないときによくある質問

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。