職務分掌の作り方｜社員30人の会社が決めておく権限と責任の範囲

最終更新日：2026年11月12日　｜　執筆：Bay3株式会社 代表取締役 三浦一晃

職務分掌は、部署と役職ごとに「受け持つ仕事」「結果に責任を負う範囲」「自分で決めてよいこと」を書面にしたもので、社員30人前後の会社なら、目的の共有、組織図の確認、業務の洗い出し、権限の振り分け、表と規程への記入と周知の5つの手順で作れます。いちばん時間をかけるべきなのは表の体裁ではなく権限の線引きで、値引きや発注、採用のような判断を「誰が決め、誰が承認し、誰が報告を受けるか」まで書いておくと、社長のところに細かい相談が集まる状態から抜け出せます。作った職務分掌を役職ごとの評価項目と毎週見る数字につなげておけば、社員が書面を見返す場面が毎週できます。

社員が増えて部署ができてくると、「これは誰が決めていいのか」が分からずに仕事が止まる場面が増えてきます。営業部の課長が値引きを決められず社長の帰りを待つ、総務と経理のどちらが請求書の確認をするのか毎月あいまいなまま、といった状態です。こうした問題は、社員の意識の低さよりも、仕事と権限の分け方が明文化されていない体制から発生します。以下では、職務分掌と似た言葉の違いを整理したうえで、30人規模の会社が決めておく権限の範囲、職務分掌表と規程の記入例、作ったあとの運用までを順に並べました。

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職務分掌は、部署と役職ごとの仕事・責任・権限を書面にして、任せる範囲を決めるものです

職務分掌は、部署と役職ごとに、受け持つ業務と負う責任、自分で決めてよいことを割り当てたものです。単位になるのは、営業部や管理部といった部署と、部長・課長・リーダーといった役職です。読み方は「しょくむぶんしょう」で、分掌は仕事を分けて受け持つという意味です。会社の規模が小さいうちは社長がすべてを見ていられるので、役割分担は口頭でも回ります。ところが人数が増えて部署ができると、同じ仕事を2人がやっていたり、誰もやっていない仕事が出てきたりして、責任の所在が見えなくなります。職務分掌は、その線引きを従業員全員が同じ書面で見られるようにするための仕組みで、新しく入った社員の教育にもそのまま使えます。

職務分掌を書面にするときは、規程と表の2つをセットで作るのが基本です。職務分掌規程には、目的や言葉の定義、改定の手続きといった原則を条文で書き、職務分掌表には部署ごとの業務と担当者、権限を一覧にして具体的に書きます。規程だけでは現場で使いにくく、表だけでは変えるときのルールがあいまいになるので、両方を用意しておきます。表には実務で使う言葉で記載し、規程には変えにくい原則だけを書くと、更新の手間を軽減できます。

業務分掌は部署の仕事、職務権限は決めてよい範囲、セグリゲーションは不正を防ぐ分離を指します

職務分掌と混同しやすい言葉は、業務分掌、職務権限、セグリゲーション、ジョブディスクリプションの4つです。どれも「仕事を分けて書く」点は同じですが、何を単位に分けるのか、何のために分けるのかが違います。表1のとおり、業務分掌は部署を単位にした仕事の割り当てで、職務分掌はそれを役職や個人の単位まで細かくしたものと考えると整理しやすくなります。職務権限は、そのうち「決めてよいこと」だけを取り出して金額や範囲で示したもので、職務権限規程として別に作る会社も多くあります。

表1　職務分掌と似た言葉の違い

社員30人前後の会社で職務分掌が要るのは、社長の判断待ちで仕事が止まり始めるからです

社員が20〜30人になると、決める人が書かれていない判断まで社長の帰りを待つようになり、仕事が止まり始めます。社長が直接見られない仕事は増えていくのに、任せる範囲が決まっていないためです。人事部の無い会社では、線引きを決める役も社長に回ってきます。三浦は、人事部を置けない規模の会社ほど、組織の仕組みを考える仕事まで社長の肩に乗っているケースが多いと見ています。たとえば営業部の課長が、5万円の値引きを自分で決めてよいのか分からずに商談を持ち帰り、社長の返事を待つ間にお客様が他社に決めてしまう、という損失は数字には表れにくいものです。こうした判断待ちの課題を減らすには、課長が決めてよい範囲を事前に書いて渡しておくのが近道です。

図1　職務分掌が無い会社とある会社の違い

上場の審査や上場後の内部統制の評価では、職務の分掌と権限の規程が土台として確認されます

職務分掌が強く求められるのは、上場の審査や、上場後の内部統制報告制度（J-SOX）で内部統制の整い方を評価される場面です。金融庁の「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準」では、統制活動の例として権限と職責の付与、職務の分掌が挙げられ、取引の承認・記録・資産の管理をそれぞれ別の者に担当させて相互にけん制を働かせることが示されています。

同じ基準の実施基準では、職務を適切に分掌させると、業務が特定の者だけに属して組織として続けられなくなる問題を克服でき、不正や誤りを起こしにくくする抑止の効果も持ちうると説明されています。上場を目指していない30人規模の会社でも、支払いの承認と振込を同じ社員が1人で行っている状態は、不正やミスのリスクを抑えるために見直しておきたいところです。経理の担当が1人しかいない会社は、振込の操作は経理、承認は社長か管理部長というように、承認だけでも別の人に分けておきます。

職務分掌のメリットは責任の明確化と公平な評価、デメリットは硬直化と押し付け合いです

職務分掌を導入すると評価や育成の基準ができる一方で、書いていない仕事を誰も拾わなくなる硬直化が起きやすくなります。誰がどの結果に責任を持つかがはっきりするのは大きな利点ですが、線を引いた分だけ線の外の仕事が宙に浮きやすくなり、「自分の担当ではない」という押し付け合いも起こります。少人数の会社では、急な欠勤やイレギュラーな依頼に、部署をまたいでチームで連携して対応する場面が多くあります。対策を書かないまま運用すると、社員のモチベーションの低下にもつながるので、表2のように、デメリットごとの対策も職務分掌の中に書き込んでおきます。

表2　職務分掌のメリット・デメリットと書き込む対策

職務分掌は、目的の共有から表と規程の周知まで5つの手順で作ります

社員30人前後の会社なら、経営者と部門の責任者が中心になって上の役職から順に決めていきます。進め方は、目的の共有、組織図の確認、業務の洗い出し、権限の振り分け、表と規程への記入と周知の順です。上の役職から決めるのは、部長の権限が決まらないと課長やリーダーに任せる範囲も決められないからです。全体の流れは図2のとおりで、5つの手順のうち、手順1と手順5は社員全員に説明する場で、手順2〜4は経営陣と部門の責任者が決めます。手順3の業務の洗い出しだけは、実際にその仕事をしている社員へのヒアリングで集めると、実態に合った表になります。

1. 目的を決めて社員に説明する：何のために職務分掌を作るのかを経営陣で決め、社員に趣旨を説明します。
2. 組織図で部署と役職を整理する：誰が誰の上司か、どの部署に何人いるかを組織図に書き出します。
3. 部署ごとに業務を洗い出す：現場へのヒアリングで定期的な業務を集め、担当できる単位に細分化します。
4. 権限と責任を振り分ける：業務ごとに、決める人・承認する人・報告を受ける人を役職で割り当てます。
5. 表と規程に書いて周知する：職務分掌表と規程にまとめ、説明会で読み合わせてから運用を始めます。

図2　職務分掌を作る5つの手順

手順1では、作る目的を経営陣で決め、社員に趣旨を説明してから始めます

職務分掌を作る目的は、会社によって「社長の判断待ちを減らす」「上場の準備で内部統制を整える」「評価の基準をつくる」などに分かれます。目的によって、どこまで細かく書くかが変わります。目的が決まっていないと、どこまで細かく書くかの基準が定まらず、分厚い規程を作ったのに誰も読まない、ということが起こります。社員に何も伝えずに職務分掌を配ると、「仕事を増やされる」「監視される」と受け取られることがあるので、目的と使い方を先に説明して理解を得ておきます。説明の場では、職務分掌は任せる範囲を広げ、社員が自分の判断で仕事を遂行できるようにするために作るのだと伝えておくと、社員の納得も得やすくなります。

手順2では、組織図で部署と役職、誰が誰の上司かを確かめます

職務分掌の土台は組織図です。部署と役職、指示を出す上司と受ける部下の関係が決まっていないうちに業務を割り振ると、同じ社員に2人の上司から指示が届くような状態がそのまま書面に残ってしまいます。組織図がまだ無い会社や、現状と合っていない会社は、先に組織図の作り方の手順で、部署・役職・人数を今の実態に合わせて書き直しておきます。兼務している社員がいる場合は、どちらの部署の役職を主とするのかもこの段階で調整しておきます。

手順3では、部署ごとに定期的な業務を洗い出し、担当できる単位まで細分化します

業務の洗い出しは、部署の責任者と、実際にその仕事をしている社員へのヒアリングで行います。「営業」「経理」のような大きなくくりではなく、「見積書を作って送る」「月末に請求書を発行する」のように、誰が読んでも同じ作業を思い浮かべられる単位まで分けるのがコツです。洗い出した業務には、月の回数と1回にかかる時間も添えておくと、特定の社員に仕事が偏っていないかを把握でき、担当を割り振り直すときの材料になります。洗い出しのやり方は属人化の解消方法で、業務の棚卸しの手順として詳しく書いています。

手順4では、権限を「決める・承認する・報告を受ける」の3つに分けて役職に振り分けます

権限の振り分けでは、業務ごとに、自分の判断で決めてよい人、決めたことを承認する人、結果の報告を受ける人の3つを役職で割り当てます。金額で線を引ける業務は、表3のように金額の段階で決める人を変えると、課長やリーダーが迷わずに判断できます。売上の規模や1件の取引額によって適切な線は変わるので、表3の数字はそのまま使わず、自社の過去の値引きや発注の実績を見て設定し直します。権限を下ろすほど社長の判断待ちは減りますが、最初から広く任せすぎるとミスが起きたときに戻すのが難しいので、半年ほど運用してから範囲を広げるほうが安全です。

表3　社員30人前後の会社の権限の振り分けの例（金額は記入例）

手順5では、職務分掌表と規程に書き、説明会で読み合わせてから運用を始めます

手順4までに決めた要素は、職務分掌表と職務分掌規程にまとめ、取締役会や経営会議で承認してから全社に周知します。社内のチャットや共有フォルダに置いて知らせるだけでは、一度も開かないまま運用が始まる社員が出ます。部署ごとに30分ほどの説明会を開き、自分の部署の行を一緒に読み合わせて、疑問をその場で解消しておくと、運用が始まってからの問い合わせが減ります。説明会で出た「この業務はどこの担当か」という質問は、表の抜けを見つける手がかりになるので、記録して表に反映します。

職務分掌表は部署・業務・責任者・担当者・権限の5列で書き、規程には原則だけを書きます

職務分掌表は1行に1つの業務を置き、5列で書けば30人規模の会社でもA4の数枚に収まります。5列とは、部署、業務の内容、結果の責任を負う役職、実際に作業する担当者、決裁の権限です。列を増やしすぎると更新が追いつかなくなるので、まずはこの5列から始め、必要になったら「代わりの担当者」や「関係する部署」の列を足します。表4は、組織図テンプレートの4部門のうち、営業部・業務部・管理部の3部署で書いた記入例です。部署の名前と業務を自社のものに置き換え、権限の列に表3で決めた金額を入れれば、そのまま自社の職務分掌表の下書きになります。

表4　職務分掌表の記入例（営業部・業務部・管理部）

職務分掌規程は、目的・定義・分掌の原則・権限・改定の手続きの5つの条文で足ります

職務分掌規程に、細かい業務を条文で並べる必要はありません。規程は、職務分掌表を運用するための原則を書く書面です。30人規模の会社なら、目的、言葉の定義、職務分掌の原則、権限の行使、改定の手続きの5つの条文があれば、表の中身を変えるたびに規程を書き直す必要がありません。職務分掌規程には、就業規則のような労働基準監督署への届出の義務はなく、会社が定める社内規程の一つとして扱えます。下の条文の例は、表4とセットで使う想定で書いています。

職務分掌は評価項目と見る数字につなげると、作ったまま使われない書類になりません

役職ごとの責任を、そのまま評価項目と週次の会議で見る数字にしておくと、社員が毎週その書面を開く理由ができます。

作ったあとに見返す場面が無いと、職務分掌は少しずつ実態から離れていきます。表5のように責任と評価と数字を一列に並べておくと、部下は期待されている成果と、目標の達成に向けて追う数字を同じ表で知ることができます。たとえば営業課長の責任が「新規顧客への提案」なら、評価項目は新規の提案件数、毎週の会議で追う数字は今週の提案数と受注数、というようにつなげます。Bay3が経営計画から給与までを一続きで設計しているのも、計画の目標が評価項目に入っていないといったずれを避けるためです。その順番は3年計画、年間目標、四半期のKPI、毎週の行動、評価、給与で、職務分掌は「誰がどの数字を見るか」を決める部分にあたります。

表5　職務分掌の責任を評価項目と週次の数字につなげた例

個人ごとの担当を一覧にしたいときは役割分担表の作り方が、職務分掌表の担当者の列を埋める作業にそのまま使えます。部長の権限と課長の権限が重なり、課長が上と下の板挟みになっている会社は、中間管理職が板挟みになる会社の共通点で線の引き直し方を読んでおくと、表3の振り分けに迷いません。組織づくり全体のどこに職務分掌が入るかは、中小企業の組織づくりにまとめています。

見直しは年1回と組織を変えたときに行い、改定を決める人を規程に書いておきます

職務分掌表は、作った時点がいちばん実態に近く、そこから少しずつずれていきます。新しい事業を始めた、部署を分けた、担当者が退職したといった変化があるたびに、表の行が実態と合わなくなるからです。見直しの時期は、年度の初めの年1回と、組織の変更があったときの2つを規程に書き、改定を誰が決めるのかも決めておきます。年1回の見直しでは、各部署の責任者に自分の部署の行を読み直してもらい、この1年で増えた業務、なくなった業務、担当が変わった業務を書き出してもらうと、短い時間で更新できます。

職務分掌は社長と部門の責任者が作り、10人ほどの会社でも権限の表だけは用意します

Bay3の支援内容をもとに構成し、編集部が作成しています。

出典・参考：金融庁「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）」